Эффективное управление персоналом в банковской сфере: ключевые стратегии и практические советы

Управление персоналом в банковской сфере представляет собой комплексную систему, направленную на эффективное управление кадрами, повышение их квалификации и мотивацию для достижения целей компании. Важность данного процесса заключается в том, что качество обслуживания клиентов напрямую зависит от профессионализма и мотивации сотрудников.

В следующих разделах статьи мы рассмотрим основные стратегии и методы управления персоналом в банковской сфере, а также выявим основные проблемы и вызовы, с которыми сталкиваются HR-специалисты в данной отрасли. Погружаясь в мир банковского бизнеса, мы разберем, какие инструменты может использовать компания для привлечения и удержания квалифицированных сотрудников, обеспечивая стабильный и успешный рост бизнеса.

Управление персоналом в банковской сфере

Основные темы: управление персоналом, специфика банковской сферы, операционные подсистемы, рынок труда, информационные центры, планирование персонала

В данной статье автор обращается к общим вопросам функционирования системы управления персоналом в кредитной организации. В работе проводится анализ особенностей банковского сектора, особенно отечественного, и перечисляются основные трудности, которые мешают банкам внедрить полноценную систему персонального менеджмента. Также обозначаются текущие тенденции на рынке труда.

Управление персоналом как тренд развития банковского менеджмента

В настоящее время важно понимать, как существенно человеческий потенциал влияет на развитие банковского сектора экономики. Эффективная организация работы с персоналом является фундаментальным фактором успеха в банковском бизнесе. Поэтому в настоящее время особое внимание уделяется совершенствованию систем управления персоналом в банковской сфере.

Управление персоналом — это деятельность руководящего состава организации (руководителей и специалистов подразделений), направленная на повышение эффективности работы организации через более эффективное обращение с ее сотрудниками путем применения психологических, правовых, экономических и других методов.

Управление персоналом является процессом создания системы управления персоналом, планирования работы с кадрами, маркетинга персонала, а также определения потенциала и потребностей организации в персонале.

Кадровый менеджмент направлен на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. Он включает четыре уровня управления [1]:

• 1) оперативный, который основан на кадровой работе;
• 2) тактический, где главенствует управление персоналом;
• 3) стратегический, связанный с управлением человеческими ресурсами;
• 4) политический, который предполагает разработку и контроль за реализацией кадровой политики.

Контроллинг персонала представляет собой концепцию управления персоналом, включающую интеграцию анализа экономической и социальной эффективности контроллинга с ориентацией на качество.

HR-инструменты для работы с талантами в финансовой сфере

• Инструменты для подбора персонала.
• Инструменты для адаптации новых сотрудников.
• Инструменты для оценки работы сотрудников.
• Инструменты для обучения сотрудников.
• Инструменты для удержания сотрудников.

Для финансовых организаций, будь то банковские отделения, бэк-офисы или IT-специалисты, которые отвечают за работу критически важной инфраструктуры, автоматизация помогает эффективно решать задачи управления персоналом. Современные HR-инструменты от «Потока» являются надежным помощником в этом процессе. Они помогают наладить процессы подбора, адаптации, оценки, обучения и удержания сотрудников.

Действенность решений, предлагаемых «Потоком», подтверждается реальными примерами успешной реализации. Все наши сервисы включены в Единый реестр российского программного обеспечения и прошли практическую проверку представителями малого и среднего бизнеса, а также более чем 300 крупными компаниями. Среди наших клиентов можно найти такие финансовые организации, как ДОМ.РФ , «Кошелёк» , CarMoney и другие.

Если ваша компания работает в финансовой сфере и стремится легко находить, обучать и удерживать сотрудников, то рекомендуем обратить внимание на следующие HR-инструменты:

1. Удобный программный комплекс для индивидуального и коллективного поиска кандидатов
2. Беспилотный робот для быстрой предварительной оценки и найма
3. Приложение для адаптации новых работников банковской сферы
4. Конструктор опросов для изучения уровня вовлеченности персонала
5. Оценка сотрудников финансовых организаций по методике «360 градусов»
6. Система управления обучением и оценкой персонала в банках
7. Онлайн-платформа для управления целями и задачами сотрудников

Управление персоналом банка

Управление персоналом банка является одной из важных и значимых сфер развития банковского менеджмента и маркетинга.

Концепция управления персоналом основана на изучении потенциальных возможностей сотрудников банка в области знаний, мотивации к работе, умении эффективно достигать поставленных перед ними целей и задач.

Управление персоналом включает в себя процессы, направленные на удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах в полном и своевременном объеме, а также достижение необходимого уровня квалификации и специализации сотрудников.

В настоящее время система управления кадрами банка представляет собой комплекс взаимосвязанных процессов, объединенных в следующие составные и взаимодействующие этапы:

Управление персоналом в банковской сфере

Характеристики подбора сотрудников банка определяются спецификой банковской деятельности, в которой необходимы определенные профессиональные знания и навыки.

Среди методов управления персоналом включены:

— экономические методы — отражают материальную заинтересованность и ответственность сотрудников за достигнутые результаты работы;

— организационно-распорядительные методы — основаны на выполнении сотрудниками положений, инструкций и приказов руководства;

— социально-психологические методы — основаны на исследовании и использовании интересов и мотивов деятельности сотрудников, поддержке положительной направленности, повышении роли и статуса личности. Процесс управления персоналом состоит из нескольких компонентов:

1. Разработка и реализация кадровой политики

При подборе и расстановке персонала в банке необходимо учитывать основные принципы, которые определяются на основе различных факторов, таких как размеры банка, его конкурентоспособность, традиции, а также рациональное размещение сотрудников между подразделениями, отделами и филиалами.

Основой для подбора и расстановки сотрудников являются модели рабочих мест, разработанные на этапе планирования. Эти модели включают описание конкретного рабочего места, список необходимых производственных функций, а также требования к квалификации работников. Условия найма и увольнения определяются с помощью конкретных правил. При найме сотрудников устанавливаются определенные требования:

— наличие профессиональной подготовки и уровень квалификации (образование, дополнительное образование и т.д.);

— уровень знаний в профессиональной и смежных областях (банковское дело, иностранный язык, программирование и т.д.).

— наличие навыков (делового общения, аналитической работы, работы с клиентами и других);

— опыт работы (в данной специальности, в банковской сфере и других);

— рекомендации с предыдущих мест работы;

— личностные и психологические качества (коммуникабельность, работоспособность и другие) и другие.

Условия найма различны: для молодых специалистов уровень квалификации в основном определяется полученным образованием; при найме более возрастных кадров больше учитываются профессиональная подготовка и опыт работы в банковской сфере. Причинами увольнения могут быть нарушение банковской этики и дисциплины, безынициативность, разглашение конфиденциальной информации и другие.

2.Обучение и повышение квалификации персонала осуществляются по нескольким направлениям:

— подготовка и переподготовка сотрудников, направленная на получение высшего специального (включая второе высшее) образования;

— специальное обучение и переобучение персонала, связанное с необходимостью освоения новых технологий и банковских услуг.

— Выполнена в форме повышения квалификации сотрудников, заключающейся в освоении новых теоретических знаний и практического опыта в области банковского дела и смежных специальностей (таких как налогообложение, финансовое право и прочие), а также изучении иностранного языка, управленческой культуры и психологии делового общения.

— Проводится оценка деятельности персонала банка на всех уровнях в течение определенного периода с целью повышения его эффективности. Руководство банка после проведения анализа и оценки деятельности персонала принимает различные решения в области кадровой политики, такие как перевод сотрудников на другие должности, увольнение, направление на обучение, поощрение или применение санкций. Оценка персонала также применяется на всех этапах работы с ним: при приеме на работу, переводе на другую должность и других случаях.

— Оценка персонала может быть осуществлена различными способами.

— Измерение работников банка осуществляется по нескольким показателям, которые наиболее полно отражают эффективность их работы и работы всего персонала в целом.

— Оценка отдельных профессиональных навыков является частью этого процесса.

— Современные методы оценки включают оценку профессиональной компетенции, оценку исполнительности, оценку личностно-психологических качеств, оценку эффективности обучения и проведение комплексной аттестации персонала.

— Формы оплаты труда включают разработку тарифов руководством банка, учитывая квалификацию и уровень ответственности персонала.

Для повышения эффективности труда необходимо внедрение нового оборудования, организация труда с минимальными потерями времени (обеспечение питанием внутри банка, организация периодов отдыха для персонала, создание приятного дизайна в помещениях банка, и т.д.).

Система поощрительной оплаты труда предполагает регулярное или единоразовое увеличение заработной платы, выплату месячных, квартальных и годовых премий. В некоторых западных странах банки используют в качестве поощрительной системы выдачу акций своим сотрудникам.

3. Коллективное управление отношениями в коллективе и с профсоюзами.

Использование младшего персонала в управлении на низовом уровне включает в себя возможности для них принимать инициативу в управлении банком и вовлечение их в разработку, подготовку и принятие решений по специфическим вопросам, основанным на общей банковской стратегии (обслуживание клиентов, внедрение новых банковских услуг и т. д.).

Функции персонала ясно распределены между различными отделами банка, чтобы избежать повторения работ.

Управление отношениями в коллективе включает создание благоприятной психологической атмосферы среди сотрудников банка и их взаимодействия с руководством. В случае нарушения психологического равновесия в коллективе или его части, руководство может принять меры по перемещению, увольнению или замене отдельных сотрудников.

Взаимодействие с профсоюзами. В западных странах, сотрудники банков обычно объединены в профсоюз, который защищает их социально-экономические права. Руководство банков стремится гибко управлять отношениями, чтобы сохранить благоприятный психологический климат между персоналом и руководством при возникновении противоречий.

4. Социально-психологические аспекты управления

Важными аспектами мотивации и инициативы работников являются создание соответствующих рабочих условий руководством банка, которые стимулируют полную вовлеченность и заинтересованность персонала в работе. Также необходимо поощрять творческую инициативу, разработки и предложения персонала банка. Современное управление персоналом стремится формировать такую мотивацию, при которой осознанная трудовая активность становится нормой, а не исключением. В результате этого достигается повышение эффективности банковской деятельности и увеличение прибыли.

Существуют несколько теорий мотивации, таких как иерархия потребностей А. Маслоу, мотивационная теория ожиданий В. Врума, факторы поддержки и стимулы Ф. Херцберга, комплексная модель Портера-Лоулера, концепция организационного роста Литвина-Стрингера и теории Л.С. Выготского.

Эти принципиальные направления напрямую связаны с действиями по организации механизма стимулирования труда. Таким образом, в широком смысле под механизмом стимулирования сотрудников банка можно понимать совокупность факторов, воздействующих на работника в процессе его личного или коллективного производственного труда.

Морально-психологическая система стимулов направлена на развитие способности каждого сотрудника к самооценке, самокритике и самосовершенствованию. Система положительных морально-психологических стимулов способствует развитию личности в коллективе и созданию благоприятных условий для работы. Кроме того, в определенных случаях отрицательные морально-психологические стимулы (например, выговор, понижение в должности, увольнение) являются важным инструментом управления.

Одним из существенных стимулирующих факторов является корпоративная банковская культура, которая подразумевает безвозмездное признание работником миссии, целей и ценностей банка, его участие в разработке стратегических целей или в реализации деятельности по их достижению.

Организационная культура банка рассматривается в двух аспектах:

— во-первых, она характеризует общий уровень культуры сотрудников банка при обслуживании клиентов;

— во-вторых, она описывает культуру внутри самого банка, то есть создание благоприятных бытовых и психологических условий для персонала.

Влияние управления персоналом на деятельность банка и его организационную структуру осуществляется посредством ежегодного анализа и оценки работы банковского персонала с точки зрения расширения операций и увеличения прибыли. Обычно результаты оценки приводят к изменению кадровой политики.

В настоящее время банковская система России находится на современном этапе развития. В связи с этим необходимо учитывать процессы, связанные с мотивацией работников, которые должны соответствовать современному уровню развития экономики. Также необходимо обеспечить объяснение персоналу и руководителям психологических основ внутрипроизводственного и внутрибанковского общения, а также развить навыки современного управления персоналом у руководителей.

В дополнение к аттестации, также применяются и другие методы оценки деятельности персонала, например, система периодической оценки, включающая:

— проведение собеседования с оцениваемым специалистом для оценки его профессиональных знаний и умений;

— выполнение практических заданий или конкурсных проектов для проверки навыков и способностей.

— Оценка качества выполненной работы, соблюдение сроков и объемов работ в рамках персонала;

— Изучение психологических особенностей работников с использованием специальных тестов;

— Анализ результатов повышения квалификации сотрудников и их способности применять новые знания на практике.

Оценка профессиональной деятельности персонала представляет собой одну из методов работы с персоналом, который направлен на повышение эффективности работы персонала и всего банка. Суть этого метода заключается в оценке эффективности профессиональной деятельности и деловых характеристик сотрудника на основе специально разработанной системы критериев.

По результатам оценки, производимой для определения общей активности работника за определенный период, проводится аттестация сотрудников. Итоги ежемесячной оценки используются для определения размеров премии, выплачиваемой сотрудникам. В последние годы в России произошли значительные изменения в системе стимулирования персонала, его отношении к работе и своей профессии, включая и негативные — система теперь нацелена на стимулирование выбора и сохранения рабочего места, а не на стимулирование высокой трудовой активности. Новые разработки в области стимулирования открывают возможность создания единой и более гибкой, универсальной модели стимулирования трудовой деятельности человека.

В общем понимании, управление персоналом заключается в обеспечении достаточного числа сотрудников в организации, которые с заинтересованностью выполняют необходимые производственные функции, а именно обеспечивают нужное производственное поведение.

Управление персоналом в банковской сфере

Эта система имеет главную цель — обеспечить своевременное привлечение квалифицированных специалистов в банковские подразделения.

Для достижения этой цели мы ставим перед собой следующие задачи:

— анализировать потребности банка в специалистах и планировать их привлечение извне или повышение квалификации существующих сотрудников;

— использовать результаты анализа работы сотрудников;

— проводить отбор и адаптацию новых специалистов;

— проводить аттестацию квалификации сотрудников;

— организовывать обучение сотрудников на основе результатов аттестации.

— осуществлять подготовку кадров для руководящих должностей и организовывать их обучение;

— формировать и поддерживать корпоративную культуру.

Успешность выполнения данных задач зависит от качественного выполнения основных функций Службы по работе с персоналом, которые изображены на рисунке.

Функции, обозначенные светло-коричневым цветом, выполняются совместно с специалистами по банковским технологиям. Остальные функции выполняются в тесном взаимодействии со всеми сотрудниками банка.

Анализ или проектирование деятельности позволяют определить квалификационные требования и критерии оценки результативности работы.

Критерии оценки результативности представляют основу гибкой и эффективной системы стимулирования персонала, которая совместно с системой льгот и компенсаций обеспечивает действенные стимулы для каждого сотрудника.

Естественно, расходы на усовершенствование управления персоналом являются достаточно существенными. Однако они способствуют заметному повышению эффективности работы банка в стратегической перспективе. В дополнение к этому, значительная экономия средств достигается уже на этапе реорганизации, путем сокращения времени, затрачиваемого менеджерами среднего уровня на решение исключительно технических вопросов, связанных с приемом новых сотрудников и оценкой результатов их деятельности.

Необходимость полного консультирования.

Осуществление модернизации системы управления
При проведении модернизации системы управления, мы не ограничиваемся только деятельностью Службы по работе с персоналом, а всегда активно взаимодействуем со специалистами по банковским технологиям.
Этапы реорганизации системы управления персоналом
Реорганизация системы управления персоналом осуществляется в три этапа:
— проведение оценки существующей системы и предложение альтернатив по ее реорганизации;
— разработка детального проекта изменений, включая комплект нормативных и организационных документов;
— внедрение изменений, включая обучение сотрудников системы управления персоналом новым методам работы.

На первом этапе исследуются следующие вопросы: решаются ли все необходимые задачи в настоящее время; как распределены функции и обязанности; как организовано информационное взаимодействие; какова квалификация и потенциал специалистов, отвечающих за работу с персоналом?

В результате сравнения полученной картины с эталонными требованиями и спецификой банка, а также с имеющимися ресурсами предлагаются несколько моделей улучшенной системы и этапы по переходу к ней.

Руководство банка утверждает одну из моделей на основе своего видения стратегии развития банка и доступных ресурсов.

На втором этапе проводится проектирование новой системы управления персоналом. Проектирование осуществляется в тесном сотрудничестве со специалистами по персоналу, банковскими технологиями и руководителями ключевых отделов.

В процессе разработки формируется пакет нормативных и организационных документов, в которых подробно описывается новая система управления, распределение ответственности, функциональные обязанности и информационное взаимодействие. Например, помимо документов разрабатываются разнообразные справочные и методические материалы, которые последующе служат для обучения сотрудников новым правилам работы системы управления.

Третий этап внедрения изменений начинается, как правило, еще до завершения проектирования — часто сразу после утверждения программы реорганизации и выдачи соответствующего приказа.

В процессе внедрения изменений проводится обучение сотрудников новым принципам и правилам работы, собирается обратная связь о допущенных ошибках и осуществляется оперативная коррекция принципов и правил новой системы. Вносятся изменения в положения, регламенты и должностные инструкции.