Изучаем основные виды планирования в стратегическом менеджменте: стратегический, тактический и оперативный

В стратегическом менеджменте существует несколько видов планирования, которые помогают организации достичь своих целей и выделиться на рынке. Одним из ключевых видов является долгосрочное стратегическое планирование, которое включает определение визии, миссии и стратегических целей компании на перспективу нескольких лет.

В следующих разделах статьи мы рассмотрим также такие виды планирования, как тактическое и оперативное планирование, а также сценарное планирование и кризисное управление. Мы узнаем, как каждый из этих методов помогает компаниям адаптироваться к быстро меняющимся рыночным условиям, улучшить свою конкурентоспособность и обеспечить устойчивое развитие в современном бизнес-мире.

Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Планирование – один из аспектов управления. В процессе планирования формируются планы. План представляет собой задачи, определенные на определенный период времени, с указанием целей, содержания, объема, методов, последовательности и сроков выполнения; это стратегия, предусматривающая ход и развитие чего-либо.

Планирование — одна из функций управления, которая состоит в определении целей и способов их достижения, в поиске возможностей для действий и в предсказании последствий этих действий в заданных условиях.

Планирование может быть классифицировано по нескольким критериям:

— в зависимости от степени охвата (общее и частичное);

— по содержанию в рамках предпринимательской деятельности (стратегическое — поиск новых возможностей и продуктов, тактическое — предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное — осуществление данной возможности);

— по предмету (объекту) планирования (цели, ресурсы, потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация, действия);

— по сферам функционирования (производство, маркетинг, научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа, финансы);

— по охвату (глобальное, контурное, макро- и микропланирование);

— по срокам (краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное);

— по степени адаптивности (жесткое и гибкое).

В ряду взаимосвязанных планов компании выделяются следующие типы планирования:

– общее (долгосрочное, основополагающее, концептуальное планирование компании);

– стратегическое (долгосрочное планирование развития компании в области быта, производства, НИОКР, персонала);

– тактическое (планирование в области деловой деятельности – производственные мощности, средства производства, капитал, инвестиции, персонал и т.д.);

– оперативное планирование (планирование конкретных действий на короткий период времени).

Выделяются четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческий персонал и технологический опыт.

Приспособление к окружающей среде – включает в себя все действия, направленные на улучшение взаимоотношений организации с внешним миром. Организации должны приспосабливаться к благоприятным возможностям и потенциальным угрозам, выявлять соответствующие ситуации и обеспечивать эффективную адаптацию стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя согласованность означает согласованность деятельности организации с учетом ее сильных и слабых сторон с целью достижения эффективного взаимодействия внутренних операций. Обеспечение эффективности внутренних операций в организациях, независимо от их размера, является неотъемлемой частью работы менеджеров.

Важнейшими признаками стратегического планирования являются:

– цель планирования – обеспечение долгосрочного существования и реализации миссии компании;

– идеология планирования — руководство высшего уровня;

– проблемы планирования — отсутствие надежности и структурирования;

– период планирования – длительные сроки;

– охват – глобальное, широкое множество альтернатив;

– принципы – изменение контролируемых факторов окружающей среды.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

– анализ внешней и внутренней среды;

– формулировка миссии (смысла существования) и целей организации;

– разработка стратегии.

Стратегия – это план действий, который используется для достижения целей организации и выполнения ее задач. Этот план включает в себя определение области деятельности организации, определение целей на краткосрочную и долгосрочную перспективу, а также разработку стратегии для достижения этих целей.

Миссия организации представляет собой выражение ее философии и цели существования. Она обычно определяет статус предприятия, принципы его функционирования и намерения руководства. Миссия направлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия создается высшим руководством организации, которое несет ответственность за ее реализацию путем установления и достижения целей организации. Основной вопрос, на который должна ответить миссия, — это какова главная цель организации?

Базовыми этапами стратегического управления являются:

1. Определение сферы деятельности и разработка миссии организации.

2. Преобразование миссии организации в долгосрочные и краткосрочные цели.

3. Определение стратегии достижения целей.

4. Разработка и реализация стратегии;

5. Оценка эффективности, мониторинг ситуации и внесение корректировок.

Стратегии концентрированного роста:

– стратегия укрепления позиций уже существующих продуктов на известном рынке (например, через маркетинговые усилия);

– стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта; – стратегия разработки нового продукта на уже известном рынке.

Стратегии интегрированного роста:

– стратегия обратной интеграции с поставщиками;

– стратегия прямой интеграции с дистрибьюторами и торговыми организациями.

Подходы к разнообразному развитию:

— подход сосредоточенной диверсификации (поиск новых возможностей для создания новых продуктов на существующей производственной основе);

— подход горизонтальной диверсификации (производство новых продуктов с использованием новых технологий, отличных от тех, которые используются на уже освоенных рынках);

— подход конгломератной диверсификации (расширение фирмы путем производства новых продуктов, которые не связаны технологически с уже производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках).

Варианты сокращения:

– ликвидация бизнеса;

– «сбор урожая» (уменьшение закупок и расходов на персонал, получение максимальной прибыли от продажи имеющихся товаров в краткосрочной перспективе);

– уменьшение (закрытие или продажа подразделений или бизнес-единиц, которые не обеспечивают значительной синергии);

– сокращение расходов (разработка мер по снижению затрат).

Тактическое планирование выполняется на основе стратегического планирования и является основой для реализации стратегических планов (на период 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, среднесрочных продаж, МТС и персонала.

Стратегия диверсификации определяет, как корпорация, занимающаяся различными видами деятельности, планирует достичь своей миссии. Бизнес-стратегия показывает, как каждый бизнес-направление в рамках диверсифицированной деятельности вносит свой вклад в общую стратегию корпорации. Функциональные стратегии определяют стратегическое направление каждой функции (такой как логистика, маркетинг, инвестиции и т. д.) в организации. Таким образом, стратегии на высоком уровне устанавливают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их осуществить.

Для эффективного планирования в организации необходима система планирования, то есть структура, которая организует различные виды планирования.

Виды стратегического планирования

Стратегический план является программой, содержащей основные шаги для достижения поставленных целей. Процесс стратегического планирования включает определение конкретных целей организации и направлений действий, необходимых для их достижения в соответствии с принятой стратегией. С помощью стратегического планирования осуществляется конкретизация стратегии и достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Одним из важнейших плановых решений для организации является формулировка миссии и установление конкретных целей, которые обеспечивают ее реализацию. На основе установленных целей и результатов стратегического анализа принимаются решения о основных направлениях действий и соответствующих управленческих процедурах.

• Корпоративное стратегическое планирование — это процесс, позволяющий фирме определить свои цели и направление развития в долгосрочной перспективе. Оно включает в себя изучение коммерческой среды, конкурентной обстановки, анализ внутренних ресурсов и возможностей фирмы.
• Бизнес-стратегическое планирование — это разработка конкретных методов и действий, которые помогут фирме достичь ее корпоративных целей и реализовать свою миссию. Это планирование включает в себя определение конкурентных преимуществ, стратегических целей и приоритетов, а также разработку планов по управлению ресурсами и деятельности фирмы.
• Функциональное стратегическое планирование — это планирование, связанное с конкретными функциональными областями фирмы, такими как маркетинг, производство, финансы и т.д. Оно включает в себя разработку конкретных стратегий и тактик для эффективного управления каждой функциональной областью и достижения поставленных целей.

Стратегическое планирование является ключевым инструментом для успешного развития фирмы в современном бизнес-мире. Оно помогает фирме адаптироваться к изменяющейся среде, предугадывать тренды и принимать эффективные управленческие решения. Использование стратегического планирования позволяет фирме быть гибкой, конкурентоспособной и успешной на рынке.

• При разработке планов идет осуществление долгосрочного (перспективного) планирования. Планы, которые рассчитаны на менее продолжительный период времени, становятся составной частью перспективных планов, так как разработка планов происходит от будущего к настоящему. Перспективные планы отражают долгосрочные цели и общую стратегию действий. Альтернативные стратегии не включаются в сам план, а отражаются в специализированных программах, которые содержатся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Для разработки перспективных планов выделяется период от 5 до 10 лет.
• Долгосрочное планирование. В основе его лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, изменение технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура рынка, риск потери партнера и другие факторы. Долгосрочные планы разрабатываются на период от 1 до 5 лет;
• Краткосрочное планирование. Это планирование охватывает период нескольких недель или месяцев. Оно направлено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управление материальными запасами и полученными кредитами;
• Оперативное планирование. Задача оперативного планирования включает контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательностью операций, расстановкой работников и другими аспектами.

Стратегическое планирование

Сожалею, что в экономической литературе недостаточно обсуждается стратегическое управление и его важный элемент — стратегическое планирование. Кроме того, часто игнорируются вопросы разработки плана и его показателей, которые являются важными ориентирами для будущей деятельности и могут меняться в зависимости от степени изменчивости внешней среды. Некоторые ученые также включают стратегическое планирование в этап реализации стратегии, не учитывая его предвидящий характер, в то время как реализация является воплощением предсказуемых результатов в реальности.

Понятие стратегического планирования

Понятие стратегического планирования различается в зависимости от мнения ученых. Существует несколько определений данного понятия.

По мнению А.И. Ильина, стратегическое планирование — это «инструмент, который помогает сформировать систему целей функционирования предприятия и объединить усилия всего коллектива для их достижения». В данном определении подчеркивается назначение стратегического планирования (а также стратегического менеджмента в целом), а не его сущность.

Л.П. Владимирова считает, что стратегическое планирование — это «набор действий и решений, принимаемых руководством компании с целью разработки функциональных стратегий и оказания поддержки компании в решении задач ее развития». В данном определении также нет разграничения между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом в целом.

Согласно Л.Е. Басовскому, стратегическое планирование представляет собой комплекс мероприятий и решений, направленных на разработку стратегии, необходимых для достижения целей организации или предприятия. В этом определении утверждается, что планирование и разработка стратегии равнозначны, что неправильно, поскольку понятие «план» является более общим, чем понятие «стратегия». План включает в себя как разработку стратегии, так и программу мероприятий по ее реализации на определенный период.

Отечественные экономисты Д.Д. Вачугов и В.Р. Веснин определяют стратегическое планирование как набор конкретных целей, которые необходимо достичь в определенный период.

Они обхватывают наиболее общие трудности развития производства и распределения ресурсов на долгие годы вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, однако при этом подчиняются определенной иерархии». В.П. Грузинов пишет следующее: «Планирование — это видение предприятия в перспективе, его места и роли в экономике и общественно-политической организации страны, а также основных способов и средств достижения этого нового состояния. . стратегическое планирование вполне и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия». В этих определениях, по нашему пониманию, процесс планирования сходен с его результатом.

Согласно определению, предоставленному учеными Т.П. Любановой, Л.В. Мясоедовой и Ю.А. Олейниковой, стратегическое планирование является процессом, который включает в себя создание эффективной работы предприятия на определенный период времени. В рамках этого процесса устанавливаются цели предприятия и их изменения, учитывая неопределенность рыночной среды, а также определяются способы достижения данных целей и задач в соответствии с возможностями предприятия. Однако, возможно, данный подход к определению стратегического планирования не отличается от любой другой динамической модели функционирования предприятия, что является не совсем точным утверждением.

Согласно Э.А. Уткину, стратегическое планирование означает особую форму практической деятельности, принимающую вид плановой работы по разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), которые определяют цели и стратегии поведения объектов управления. Реализация этих решений обеспечивает эффективное функционирование данных объектов в долгосрочной перспективе и их быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Такое определение является наиболее точным в контексте стратегического планирования как функции управления. С учетом этого определения, можно сформулировать понятие «стратегического планирования», подчеркивая его связь с стратегическим управлением.

Для этого мы используем два подхода.

В соответствии с первым подходом, который является широко распространенным из-за генетически обусловленной взаимосвязи и преемственности стратегического менеджмента и стратегического планирования как форм управления, нет разграничения между ними как частью и целым, а говорится о их применимости в различных условиях функционирования организации и разной степени нестабильности внешней среды.

Второй подход заключается в рассмотрении менеджмента как набора управленческих функций — установление целей, разработка планов, организация, мотивация, контроль, анализ, регулирование и так далее (в зависимости от степени детализации или обобщения управленческого процесса на разных предприятиях). В этом случае планирование является неотъемлемой частью управленческого процесса, и для того, чтобы организация была управляемой системой, все функции должны быть выполнены. Вопрос о том, насколько необходимы всеобъемлющие планы на всей продолжительности реализации стратегии для достижения стратегических целей, остается открытым. И какое планирование следует считать стратегическим: только разработку таких всеобъемлющих планов или планы на более короткий период, обеспечивающие реализацию долгосрочной стратегии, также можно отнести к стратегическому планированию?

При обсуждении данных вопросов, мы исходили из предположения, что под стратегическими планами следует понимать только те планы, совместимые по временному горизонту с самой стратегией, и которые направлены на вероятное определение всех необходимых параметров ее реализации (основные критерии и ресурсы — трудовые, материальные, финансовые, технологические, информационные).

Таким образом, стратегическое планирование, если мы рассматриваем его в данном контексте, не всегда является неотъемлемой частью разработки стратегического плана. Однако, выполнение стратегии может быть обеспечено разработкой тактических планов на более короткий период времени, чем длительность стратегии. В этот период можно с достаточной уверенностью предсказать результаты деятельности. Это понимание стратегического планирования соответствует и историческому отношению к нему как предшествующему этапу стратегического управления, и общетеоретическому пониманию роли планирования в управлении.

Различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом сводятся к следующему:

1. стратегическое планирование — это более узкое понятие;
2. Стратегическое планирование — это средство управления информацией, в то время как стратегический менеджмент — это средство управления людьми;
3. Стратегическое планирование — это аналитический процесс, в то время как стратегический менеджмент — это организационно-аналитический;
4. В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, помимо этого, учитываются психологические, социологические и политические факторы.

Таким образом, стратегическое планирование — это процесс формулирования и уточнения стратегии организации в виде стратегического плана на определенный период времени, соответствующий периоду осуществления стратегии. Главная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии).

Основная миссия стратегического планирования заключается в обеспечении гибкости и инноваций в операциях организации, которые необходимы для достижения ее целей в переменной окружающей среде.

Организация стратегического планирования в ЛидерТаск

Для успешного прогресса и эффективного развития организации необходимо грамотно организовать планирование. Стратегический план, который является реалистичным и осуществимым, является фундаментом для достижения успеха. Для создания, редактирования и контроля выполнения таких планов удобно использовать специализированное программное обеспечение, разработанное в России — ЛидерТаск.

В этом приложении можно составлять списки дел, запланированные и текущие задачи. Устанавливать цели и структурировать их в виде дерева с приоритетами. Вносить любые изменения в задачи и проекты. Общаться с коллегами и подчиненными, делегировать выполнение задач с контролем прогресса и сроков.

Также в приложении есть опция для выделения важных задач цветом, отображение задач в календаре. Предусмотрены различные инструменты для планирования на день, неделю, год и другие временные периоды.

Реализация выбранной стратегии

После окончательного формирования плана компания приступает к его реализации. В предварительной стадии определяются основные ориентиры, которые будут служить показателями достижения промежуточных и долгосрочных целей. Все сотрудники, включая руководство, принимают участие в осуществлении выбранного плана, благодаря чему достигается наилучший результат. При этом у каждого руководителя назначены конкретные задачи, которые выполняются отделом.

Тактика

Выбранная тактика основывается на планах, разрабатываемых руководителями отдельных подразделений, и используемых в стратегии компании. При тактической стратегии учитывается небольшой временной интервал и легкость проведения анализа после завершения данного периода.

Политика

Корпоративная политика представляет собой набор принципов и ценностей, на основе которых разрабатывается стратегия управления компанией. Ее разработке принимают участие руководители и сотрудники, при этом каждый имеет возможность выразить свое мнение в открытой дискуссии.

Операции

Руководство организацией основывается на принципах корпоративной политики. Однако в рабочем процессе могут возникнуть ситуации, когда сотрудник сталкивается с необходимостью определить свои действия. Для этого создается документация, в которой прописывается последовательность операций сотрудника. Компиляция рекомендаций помогает быстро разрешать спорные вопросы.

Бюджет

После определения стратегии проводят расчеты. Это необходимо для оптимального использования ресурсов компании. Здесь формируется план распределения средств, включающий анализ затрат на производство, заработную плату сотрудников, рекламу и возможные корректировки в случае изменения стратегии. Все расчеты затем вносятся в единую документацию.

Оценка результатов проводимого плана

На данном этапе осуществляется сопоставление прогнозируемых и фактических результатов. Результаты стратегического планирования оцениваются с позиции показателей прибыльности и соотношения доходов за вычетом расходов компании. Рекомендуется проводить регулярный анализ каждого шага планирования.

Маркетинговая стратегия также не может быть эффективной без анализа кампаний. Для получения всей информации о доходах, затратах на рекламу, лидерах и целевом трафике рекомендуется использовать сквозную аналитику Calltouch. Отчеты автоматически собираются в одном окне, что позволяет сотрудникам избежать рутины и иметь готовую аналитику под рукой.

Как разрабатывается стратегическое планирование?

1. Первая стадия состоит в уточнении цели. Важно определить долгосрочную цель, которая должна быть конкретной, измеримой, достижимой, релевантной и ограниченной по времени (метод SMART). Это позволяет разъяснить, куда организация стремится и какие результаты она хочет достичь.
2. Вторая стадия — анализ внешней и внутренней среды. Внешний анализ включает оценку рынка, потребителей, конкурентов и экономической ситуации, а также выявление возможностей и угроз. Внутренний анализ оценивает ресурсы, сильные и слабые стороны организации. Это помогает организации определить свои конкурентные преимущества и перспективы для дальнейшего развития.
3. Важным шагом является разработка стратегии, в которой компания определяет основные направления и решения, необходимые для достижения желаемого результата. Эта стратегия создается на основе анализа показателей среды, включает выбор позиционирования на рынке, определение целевой аудитории и установление конкурентных преимуществ.
4. Проведение экономического обоснования является четвертым этапом. В рамках этого этапа компания анализирует финансовые показатели и оценивает эффективность предложенных решений. Очень важно рассчитать статьи расходов, прогнозируемую прибыль и ожидаемый возврат инвестиций. Экономическое обоснование помогает оценить финансовую целесообразность принятых стратегических решений и определить возможные риски и ограничения.

Важно отметить, что каждый этап стратегического планирования взаимосвязан с другими. Более того, документирование всех этапов, включая расходные статьи и финансовый расчет окупаемости, является существенным аспектом, обеспечивающим прозрачность и контроль в процессе реализации выбранной стратегии компании.

Реализация выбранной стратегии — это внедрение ее в практическую деятельность компании. Для этого необходимо выполнить следующие меры:

• Изменение организационной структуры — изменение формы, размера, уровней, функций и связей между подразделениями фирмы в соответствии со стратегическими требованиями. Адаптация организационной структуры направлена на обеспечение эффективного распределения ресурсов и ответственности, улучшение координации и коммуникации, усиление контроля и гибкости.
• Создание организационной культуры — формирование и поддержание системы ценностей, норм, убеждений, миссии, ожиданий и поведения, которые характеризуют компанию и ее членов. Формирование организационной культуры направлено на достижение единства целей, задач и действий, повышение мотивации и лояльности персонала, укрепление имиджа и репутации компании.
• Развитие кадрового потенциала — обучение, тренинг, коучинг, менторство, профессиональное развитие и рост, оценка сотрудников с целью повышения их квалификации, компетенций, навыков и знаний. Развитие кадрового потенциала направлено на удовлетворение потребностей в персонале, повышение производительности и качества работы, стимулирование креативности и инноваций.
• Управление изменениями — планирование, реализация, контроль и поддержка переменных процессов в организации, связанных с внедрением стратегии. Управление изменениями направлено на снижение сопротивления изменениям, преодоление преград и препятствий, минимизацию негативных последствий изменений и максимизацию положительных эффектов.
• Управление рисками включает определение, анализ, оценку, устранение и контроль потенциальных событий или условий, которые могут препятствовать достижению целей и задач компании. Риск-менеджмент направлен на предотвращение или уменьшение вероятности и последствий неблагоприятных событий или условий, а также на использование возможностей для улучшения ситуации.

Анализ и оценка внешней среды

На втором этапе проводится анализ окружающей среды, включающий макро- и микросреду. Макросреда включает в себя:

• экономические факторы;
• правовое регулирование;
• инфраструктуру;
• политическую ситуацию;
• социальную и культурную среду;
• состояние окружающей среды.

Также на этом этапе анализируются:

• поставщики;
• потребители;
• посреднические фирмы;
• конкуренты;
• СМИ и другие организации, которые могут влиять на имидж фирмы.

На втором этапе производится анализ работы указанных организаций и составляется список компаний, которые способствуют или, наоборот, препятствуют достижению целей.

Исследование сильных и слабых сторон компании

Без контроля слабых сторон и использования сильных невозможно осуществление стратегического планирования бизнес-процесса. Это способствует достижению поставленных задач. При изучении учитываются пять областей:

• маркетинг;
• финансы и учет;
• производство;
• человеческие ресурсы;
• имидж компании.

Этапы разработки стратегии предприятия

Оценка внешней среды

• Состояния рыночной ситуации
• Деятельности конкурентов
• Потребностей и поведения клиентов
• Состояния поставщиков и их влияния на бизнес
• Влияния органов власти и нормативных актов на деятельность компании
• Содержания и характеристик продукции или услуг
• Способов продвижения продукции или услуг
• Состояния финансового положения компании
• Состояния кадрового потенциала
• Особенностей организационной структуры
• Наличия и эффективности информационных и материально-технических ресурсов
• Состояния технологической базы
• Оценки репутации и имиджа компании

1. Пациенты и их потребности. Необходимо определить, какой продукт наиболее соответствует предпочтениям пациентов, как можно привлечь больше потенциальных покупателей, а также какие изменения в характеристиках продукта могут потребоваться в будущем.

2. Поставщики. Эффективность работы предприятия, стоимость производства и качество продукции зависят, в том числе, от работы поставщиков.

3. Конкуренты. Анализ конкурентов включает выявление их слабых и сильных сторон, а также оценку конкурентной среды, возможности появления более сильных игроков на рынке или замещения продукции аналогичным товаром.

Анализ внутренней среды

Внутреннее окружение представляет собой совокупность особенностей самой организации, которые оказывают воздействие на ее положение и перспективы. Путем изучения внутреннего окружения определяются ее активы, ключевые компетенции, а также сильные стороны, которые позволяют максимально использовать возникающие возможности, и слабые места, способные усилить влияние рисков.

В ходе стратегического планирования осуществляется оценка:

• Маркетинг. При анализе процессов маркетинга оценивается доля рынка компании, конкурентоспособность продукции, используемые методы продвижения, каналы сбыта, ценовая политика и т.д.
• Производство. В рамках этого этапа проводится анализ операционного управления с целью определения эффективности использования имеющихся ресурсов, включая производственные мощности, а также возможности сокращения затрат на производство товаров.
• Финансы. В ходе финансового анализа, помимо выявления потенциала, исследуются возможности получения внешнего финансирования, оценивается размер и структура капитала, а также эффективность системы контроля за расходами и прочее.
• Персонал. Этот этап анализа предполагает оценку персонального потенциала компании, эффективности системы мотивации, соответствия квалификации сотрудников требованиям рынка, а также изучение системы профессиональной подготовки и переквалификации работников.

В силу невозможности компании изменить внешние обстоятельства, основным приоритетом становится приспособление внутренней среды к внешним факторам. Необходимо организовать структуру, процессы и систему управления таким образом, чтобы минимизировать негативное влияние факторов и многократно усилить положительные.

Определение миссии

• значимость, то есть вклад, который компания вносит в жизнь своих клиентов, сотрудников и общества;
• компетенции и экспертиза, которые выделяют компанию среди конкурентов;
• конкурентное преимущество, которое отличает компанию от других игроков на рынке.

Выбор миссии является важным шагом, определяющим стратегическое развитие предприятия. Она служит основой для разработки стратегии и формирования целей, на основе которых будут приниматься решения и планироваться дальнейшие действия компании.

Какие задачи решает миссия нашей компании:

• Установление связи между нашей организацией и внешней средой;
• Повышение лояльности сотрудников, увеличение их мотивации;
• Формирование репутации нашей компании;
• Создание основы для внедрения корпоративной культуры.

Определение целей

Процесс постановки целей начинается с определения видения организации — ее будущего состояния, для достижения которого разрабатывается стратегия. Видение отражает, каким образом и с использованием каких ресурсов организация сможет достичь успеха и выполнить свою миссию.

Затем видение конкретизируется путем формулирования целей для разных промежутков времени. К основным характеристикам стратегических целей относятся:

• конкретность и измеримость;
• отсутствие противоречий;
• согласованность с ресурсами предприятия;
• контролируемость.

Выбор альтернативных стратегий

На текущий этап происходит принятие решения относительно того, как организация будет достигать установленных целей. Для этой цели формулируются несколько альтернативных вариантов стратегии. Каждый из них анализируется в контексте конкурентоспособности, осуществимости, рисков и других факторов.

После определения наиболее подходящего проекта бизнес-плана для компании, создаются конкретные меры для осуществления выбранной альтернативы.

Воплощение выбранной стратегии

На завершающем этапе компания должна гарантировать правильную реализацию стратегического плана развития и достижение выбранных целей. Для этого необходимо:

• донести стратегические цели до всех сотрудников компании и вовлечь их в процесс реализации стратегии;
• обеспечить наличие необходимых ресурсов для достижения стратегических целей;
• определить конкретные задачи для каждого подразделения и сотрудника;
• контролировать процесс реализации, чтобы выявить отклонения и принять меры по их устранению или корректировке стратегии.

Для осуществления определенной стратегии необходимо создать среднесрочные (тактические) и краткосрочные (оперативные) планы, в которых подробно определены цели, ресурсы и задачи для достижения стратегических целей. В этих планах также устанавливаются конкретные сроки и выбираются исполнители.

Для улучшения эффективности и качества планирования на разных уровнях используются автоматизированные системы. Для планирования продаж, маркетинга, финансов и других подразделений применяются системы ERP. Эти системы также используются для стратегического планирования производства.

Для стратегического и операционного планирования производства требуются более развитые автоматизированные системы, так как производственное подразделение представляет собой сложную организацию со множеством процессов, влияющих на эффективность предприятия, затраты, сроки производства и качество продукции.

Среди таких систем находится Adeptik APS, которая благодаря применению искусственного интеллекта способна оптимизировать производственные процессы и запасы, уменьшать издержки и эффективно использовать ресурсы. Благодаря современным алгоритмам компания получает возможность быстро адаптировать производство к изменениям внешней и внутренней среды, постоянно повышать эффективность работы и сокращать сроки вывода продукции на рынок.