Как создать матрицу компетенций персонала: лучшие практики и примеры

Матрица компетенций персонала – это инструмент, который помогает оценить знания, навыки и опыт сотрудников компании. Он позволяет определить, где есть пробелы в компетенциях и какие требуются улучшения.

В следующих разделах статьи мы рассмотрим, как создать матрицу компетенций персонала, какие плюсы и минусы есть у данного метода, а также как использовать ее для развития сотрудников и оптимизации процессов в организации. Узнаете, какие шаги необходимо предпринять, чтобы матрица компетенций стала эффективным инструментом управления персоналом.

Матрица компетенций: для чего нужна и как составить

Модель компетенций специалиста представляет собой индивидуальный набор знаний, умений и опыта, которые требуются для определенной должности. Путем объединения отдельных моделей формируется матрица компетенций персонала, что обеспечивает контроль успешного выполнения задач сотрудниками и предотвращает дефицит функций в команде. В данной статье также указано несколько причин составления и регулярного обновления матрицы компетенций, а также даны рекомендации по этому вопросу.

Создание компетенционной матрицы поможет систематизировать и зафиксировать навыки, необходимые сотрудникам отдела или рабочей группы для эффективной работы и достижения поставленных целей. Путем использования этого инструмента управления персоналом удобно отслеживать, какие компетенции представлены в команде полностью, а какие требуют развития или введения дополнительных ресурсов. Применение компетенционной матрицы поможет руководителям успешно решать управленческие задачи на всех этапах взаимодействия с сотрудниками. Подробнее – ниже.

Планирование развития персонала. Результаты периодической оценки сотрудников сравниваются с заранее определенными компетенциями. Руководитель получает ясное представление о ситуации, аналогичное результатам анализа крови – слева актуальные показатели, справа – стандартные значения. Такая парадигма позволяет легко определить отклонения.

К примеру, в матрице указано, что для должности секретаря-референта необходимо обладать развитыми навыками коммуникации, включая умение инициировать и управлять общением в нужном направлении. Если оценка показывает, что у конкретного специалиста в этом аспекте есть проблемы, это будет явно видно.

Подробное сравнение матрицы компетенций и результатов оценки сотрудника на должности секретаря

Самостоятельная иницииация контактов с контрагентами:

— 8 баллов (находит нужные контакты, определяет цели общения, мотивирует к общению, устанавливает контакт)

— Оценка от 8 до 10 баллов

Умение поддерживать долгосрочные рабочие контакты:

— 9 баллов (использует поводы для продолжения общения, находит общие интересы, находит точки соприкосновения)

— Оценка от 8 до 10 баллов

Пронимание моральных и этических норм взаимодействия с партнерами из различных культур. 6 баллов (отсутствие знания обычаев партнеров из стран Юго-Восточной Азии). От 8 до 10 баллов. Оценка кандидатов и их интеграция в компанию. Матрица компетенций сотрудника на этапе оценки входящих кандидатов позволит рекрутерам и экспертам более эффективно определить их качества и навыки. Заинтересованные стороны смогут более точно оценить соответствие их опыта, личных и профессиональных качеств эталону. С помощью матрицы компетенций HR-у и нанимающему менеджеру не придется каждый раз устанавливать таблицу компетенций для должности, ее требования и обязательные навыки. За информацией о том, как составить профиль должности, обратитесь к статье.

Выполнять перестановку сотрудников. Создание и развитие внутреннего кадрового резерва, составление индивидуальных планов развития сотрудников и предотвращение ошибок при экстренном переводе работников на другие должности в случае производственной необходимости — все это может быть достигнуто с помощью матрицы компетенций. Более того, на основе матрицы можно принимать обоснованные решения о повышении или увольнении сотрудника.

Как разработать матрицу компетенций

Перед тем, как приступить к разработке матрицы компетенций для команды, необходимо определить модели компетенций для каждой позиции, роли или должности. Для этого следует составить список наиболее актуальных и значимых компетенций, а затем оценить важность каждой конкретной должности. Вот три способа создания матрицы компетенций, которые мы предлагаем.

Метод 1. Адаптация готовой матрицы. В публичном доступе на интернете и на сайтах специализированных компаний представлены варианты готовых матриц и моделей компетенций. Возможно выбрать подходящий вариант в качестве основы и адаптировать его с учетом контекста и особенностей бизнеса и корпоративной культуры своей компании. Другими словами, использовать его как шаблон – это быстрый и экономичный способ выполнить работу. Также рекомендуется изучить готовую матрицу компетенций персонала другой компании как справочный материал для разработки собственного документа.

Второй способ. Взять на аутсорсинг разработку матрицы компетенций. Заказать услугу по разработке матрицы и моделей компетенций можно у внешнего провайдера — консалтинговой компании или специалиста-фрилансера, специализирующегося в оценке сотрудников. В ходе работы консультант углубится в бизнес-процессы компании или отдельного подразделения и составит персональные модели для линейных и управленческих должностей. Этот метод является достаточно затратным, однако он позволит сэкономить время и создать эффективный инструмент для оценки сотрудников.

Вариант 3. Создание матрицы с помощью специалистов компании. Разработку матрицы профессиональных навыков можно поручить отделу организационного развития или специалистам по управлению персоналом. Исполнителю необходимо выделить наиболее успешных сотрудников для каждой должности и проанализировать их работу. На основе наблюдений описывается подробный образ идеального сотрудника, выделяются ключевые качества, необходимые для эффективной работы.

Более подробно о различных методах оценки персонала вы можете узнать в нашей статье.

Как правильно организовать оценку персонала и какие инструменты использовать, вы узнаете на нашем обучающем курсе.

Что такое Матрица Компетенций Сотрудников?

Матрица Компетенций Сотрудников представляет собой эффективный инструмент, который позволяет организациям идентифицировать, оценить и развивать навыки и знания своих сотрудников. Она предоставляет систему, которая структурирует процесс оценки текущего и желаемого уровня владения каждым навыком, необходимым для конкретной роли или функции в работе.

Характеристики такой сетки обычно представлены в виде матрицы, где навыки перечислены по вертикали, а уровни владения перечислены по горизонтали. Навыки могут быть классифицированы как технические, мягкие и специфические для конкретных должностей.

Преимущества Матрицы Компетенций Сотрудников

Использование Матрицы Компетенций Сотрудников предоставляет несколько преимуществ для организаций. Ниже приведены некоторые из них:

1. Оценка и развитие сотрудников

Методика Оценки Профессиональных Навыков и Потенциала Сотрудников обеспечивает объективную оценку компетенций и способностей сотрудников, позволяя выявить их сильные и слабые стороны. Такая оценка также позволяет определить сферы, требующие развития. Это создает основу для разработки индивидуальных планов развития и обучения для каждого сотрудника.

2. Выбор и размещение сотрудников

Матрица Компетенций Сотрудников является полезным инструментом для руководителей, позволяющим определить наиболее подходящих сотрудников для конкретных задач и проектов. В соответствии с данной матрицей, руководители могут учитывать не только опыт и знания сотрудников, но также их навыки и компетенции. Такой подход способствует более эффективному использованию ресурсов и достижению лучших результатов.

3. Планирование карьерного роста

Матрица Компетенций Сотрудников представляет собой инструмент для планирования карьерного роста и профессионального развития работников в организации. Она позволяет выявить основные навыки и качества, которые необходимы для достижения определенного уровня развития в профессиональной сфере, и определить области, в которых нужно развиваться для достижения поставленных целей.

Создаем матрицу компетенций

Шаг 1. Соберите информацию

Прежде всего, рекомендую составить перечень необходимых познаний и умений. Не цельтесь на моментальную группировку в категории и подкатегории. На данный момент наша основная задача — набрать как можно больше информации.

Рекомендую начать с самых важных компетенций. Один из эффективных подходов — обратиться к самым опытным членам вашей команды и попросить их составить список по различным уровням. Это поможет сократить время и выделить те навыки, о которых вы не задумывались.

Дополнительным методом является освоение дорожных карт, которые систематизируют процесс обучения. Возможно, посмотреть эту информацию на веб-сайте roadmap.sh. Данный ресурс представляет собой проект из-за границы, где размещены дорожные карты и руководства для разработчиков.

Шаг 2. Сгруппируйте компетенции

Улучшение навыков становится более определенным и простым, когда они изображены визуально. На первом этапе рекомендую использовать таблицы Google. Вы не найдете более быстрого инструмента для структурирования информации. На каждом отдельном листе указывайте специализации: frontend, backend и так далее. Если у вас в одной должности есть несколько направлений, выделяйте общую часть «JS+HTML» и отдельно «React» и «Vue».

Теперь на каждом листе выделите разделы и навыки. Например, разделами могут быть «ООП», «Особенности языка», «Работа сервера».

В каждом пункте следует указать уровень квалификации: Junior, Middle, Senior. Выбор уровня зависит от команды и преимуществ, которые он предоставляет.

Не забудьте сопоставить навыки с стратегией вашей компании и проектами, с которыми вы планируете работать. Например, если ваши планы на этот год включают работу с продуктовой командой, состоящей из нескольких человек, то пора прекратить создание интернет-магазинов на платформе OpenCart. Заказчик редко заказывает такую команду, используя эту технологию.

Также на данном этапе вам нужно решить, стоит ли привязывать заработную плату к уровням компетенций.

Мы в Alto пришли к выводу, что только знания и практика недостаточны для оценки уровня оплаты труда. Коллеги, которые привязывали уровни к зарплатной сетке, все равно оставляли себе право переплачивать некоторым разработчикам. Получается, что привязка уровней очень условная.

В итоге, вот что мы решили сохранить для себя:

• Сеньоры и руководители команд не вписываются в матрицу. У них индивидуальный путь развития, однако некоторые компетенции они берут из матрицы.
• У каждого веб-разработчика имеется шанс на повышение. При условии, что он успешно проходит компетенции, определенные руководитель команды.
• Следует также учесть возможность пересмотра заработной платы при наличии положительной обратной связи от менеджеров и специалистов по контролю качества.

При наличии окончательной структуры, приступайте к реализации матрицы-компетенций.

Осуществляем внедрение матрицы-компетенций

Шаг 3. Проведите оценку

Вам предстоит оценить своих сотрудников, исходя из представленного списка компетенций. Например, в нашей клинике мы используем следующую систему оценки:

Вначале просим указать навыки, которыми специалист обладает. Затем руководитель команды приступает к проверке. Как правило, он самостоятельно решает, принимать ли сотрудника на работу. Поэтому он уже осведомлен о их навыках и знаниях. Ему хватит следующих вопросов:

• Задать общие вопросы. Проверить, сможет ли рассказать теоретический материал.
• Попросить рассказать решение конкретного случая.
• Задать уточняющие вопросы, если возникают пробелы.
• Попросить привести примеры с проектов — это поможет осветить большую часть вопросов.

Вся информация записывается сразу в матрицу. Это упрощает процесс проверки и существенно снижает нагрузку на проверяющего.

Шаг 4. Проверьте новые компетенции

Если углубиться в теорию обучения, то имеется несколько способов проверки знаний:

• Теоретический кейс с решением задачи. Например, предлагается кейс, в котором скрипт, выполняющий выгрузку товаров с сайта в формате XML, завершается ошибкой 502. Просим предложить несколько вариантов решения, рассказать о достоинствах и недостатках каждого из них.
• Произнести теоретическую лекцию и ответить на вопросы. Например, рассказать о принципах объектно-ориентированного программирования (ООП) и объяснить, почему их соблюдение важно для проекта.
• Изучение практических артефактов. Например, попросить рассказать о проекте, где применялись принципы SOLID, и о том, как эти принципы были реализованы.
• Прохождение онлайн-тестов. У коллег есть необычный вариант решения с использованием телеграм-бота.

Для всех задач, которые можно выполнить без помощи руководителя команды, рекомендуется выполнять работу в асинхронном режиме. При этом следует указывать все детали, которые необходимо подготовить. Например, для начинающих тестировщиков это может быть следующее: «Требуется подготовить скриншоты, демонстрирующие умение выполнять запросы с использованием операторов JOIN и GROUP BY».

Шаг 5. Проверьте компетенции на практике

Пожалуй, этап отбора наиболее трудный. Одно дело, когда речь идет о проверке навыков основных SQL-запросов. Совсем иное дело, когда нужно убедиться в том, что специалист на самом деле умеет работать с RabbitMQ. Бывает также, что требуется компетенция или технология, которые мы еще не применяем, но которые будут полезны для клиентов.

Как мы решаем эту проблему. В первую очередь мы подбираем компетенции с учетом планов по проекту, на котором работает специалист. Если проекта нет, то мы создаем демонстрационный проект, где специалист решает типичные задачи. После этого мы делаем пометку: «осведомлен о теории и имеет базовую практику». Это означает, что сейчас он может работать над проектом под наблюдением опытного программиста.

После этого мы проводим консультации. Рассказываем, что у нас доступна новая технология. Уведомляем о нашей текущей квалификации, рисках и нашей ответственности. Мы стараемся предложить либо скидку, либо договориться о оплате за результат.

На примере прошлого года, так было с Flutter. Когда один из наших разработчиков PHP захотел перейти на Flutter. Сначала мы сами сделали один проект. Проверили знания на практике. Только после этого мы предложили одному из клиентов разработку мобильного приложения на Flutter.

Шаг 6. Поддерживайте актуальность

Необходимо обеспечить сохранение матрицы в актуальном состоянии, предотвращая ее устаревание и избегая создания бесполезных документов.

Постоянные согласования могут стать утомительными для всех участников. Поэтому рекомендуется дать тимлиду полную свободу в редактировании матрицы. Это позволит адаптировать компетенции в соответствии с его требованиями, минуя необходимость лишних согласований.

Также рекомендуется проводить еженедельные встречи с руководителями для обсуждения возможных изменений матрицы. С течением времени вы обнаружите, что на этих встречах возникают вопросы, которые раньше не замечались.

Что это такое

Таблица компетенций — это схема, отображающая информацию о навыках и их уровне владения каждым человеком, а также его желание применять эти навыки. Матрицу компетенций можно представить в форме обычной таблицы.

Какие льготы она предлагает

✔️ Поможет сотрудникам выявлять свои сильные и слабые стороны

Особенность заключается в том, что для матрицы компетенций оценивает не только самого себя. Применяется метод 360: обратная связь предоставляется всем рабочим окружением медработника. В результате этого может проявиться скрытый потенциал и таланты — возможно, медработник захочет и сможет применить их в новом для себя проекте.

На моей практике встречались переводчики, которые занижали свои способности и опыт. Новички стремились взяться за заказы сегмента «Премиум», а затем редакторам приходилось исправлять их работу с самого начала. Таким переводчикам можно поручать более простые и специализированные проекты.

Некогда случалось, что переводчик в совершенстве овладевал составлением глоссариев, только действовал темно. В то время нам крайне необходим был специалист с такой компетенцией. Было бы отлично просто обратиться к таблице и немедленно определить, кто из коллег способен и готов помочь в этом.

✔️ Прокачает командную работу

Например, при работе сотрудников в удаленном режиме и ограниченном общении через рабочие чаты, возникает ситуация, когда они работают в изоляции, не зная, к кому обратиться за помощью или советом. Или при резком увеличении команды, матрица компетенций способствует более быстрому знакомству с новыми коллегами и указывает, к кому можно обратиться по определенным вопросам. Когда сотрудники знают не только о своих навыках, но и о способностях коллег, сотрудничество становится гораздо более эффективным.

Наша компания часто получает крупные заказы с крайне сжатыми сроками. Например, годовой отчет на более чем 50 страниц. Такие документы мы разделяем на несколько частей и передаем одновременно нескольким переводчикам. Однако, конечно, в дальнейшем редакторы тратят много времени и усилий на их обработку, так как часто получается некоординация.

Я считаю, что в данном случае также было бы полезным использование матрицы компетенций. Благодаря этому переводчики смогли бы работать более согласовано, а координаторы выбирали бы для проекта людей с примерно одинаковыми навыками.

✔️ Поможет в управлении персоналом

Матрица компетенций способна выявить «слепые зоны» коллектива — навыки, которые необходимы всем его членам. В результате руководство поймет, какие именно специалисты им нужны. И, разумеется, станет более удобно подобрать идеального кандидата. Таким образом, процесс найма, формирования эффективных команд и управления персоналом в общем упростится.

Иногда у меня возникало ощущение, что мы в компании переусердствовали с переводчиками, особенно в паре английский-русский — многие даже жаловались, что у них мало работы. Вспоминаю случай, когда я с большим напряжением искала переводчика с турецкого, так как все имеющиеся уже были заняты на неделю вперед. С помощью матрицы компетенций мы смогли бы своевременно обнаружить такое неравномерное распределение задач.

Также будет улучшена внутренняя подвижность — перемещение сотрудников внутри организации. Ведь бывает так, что идеальный претендент на должность уже есть в компании, и нет необходимости искать кого-то вне ее границ. Например, в нашей компании часто появляются новые направления перевода и языковые варианты — ими могут обладать уже имеющиеся переводчики.

Внутренняя подвижность полезна не только для компании, но и для самих сотрудников. Ведь если продолжительное время заостряться на одной должности и исполнять однообразные задачи, можно легко выгореть. Поэтому важно, чтобы имелась возможность опробовать свои силы в новых задачах, развиваться внутри компании и, соответственно, расширять свои компетенции.

✔️ Поможет в обучении сотрудников

Однако, матрица компетенций представляет огромную ценность для экспертов, занимающихся обучением персонала. Она позволяет определить, какие конкретные навыки отсутствуют у сотрудников и способствует созданию индивидуальных образовательных программ. Кроме того, это помогает избежать ненужных затрат на курсы и тренинги. Например, если у нас не хватает специалистов в области технического перевода, почему бы не предложить существующим сотрудникам возможность пройти дополнительное обучение?

Новая концепция управления знаниями в компании

Запишитесь на веб-конференцию! Представим вам интерфейс и все функциональные возможности системы.

Внедрение матрицы компетенций в бережливое производство

Уведомите руководителей о том, что матрица является специфичным инструментом оценки. Необходимо обязать их заполнять ее и представлять отчет о проделанной работе ежемесячно. Если вы не будете контролировать их, документ не будет обновляться. Устаревшая информация не является полезной при разработке планов развития, определении траектории карьерного роста, оценке подчиненных и соискателей.

Выберите любой формат для создания матрицы компетенций — нет строгих требований. Главное, чтобы все сотрудники понимали ее значение. Передайте своим подчиненным, какие навыки и качества им необходимы, чтобы повысить уровень квалификации и перейти на новый уровень.

Если вам нужна матрица компетенций только для оценки соискателей, используйте простую таблицу. Для разработки программ развития, отслеживания текущего уровня подготовки, проверки лицензий, периодов обучения и других задач, составьте сложную матрицу. Имейте в виду, что на ее разработку требуется время, но в дальнейшем вам будет гораздо проще контролировать профессиональный уровень ваших подчиненных.

Подборка сервисов, которые сделают всю кадровую работу за вас

• Сервис для анализа всех документов организации Позволит осуществить проверку наличия всех обязательных документов и определить, какие из необязательных необходимы на самом деле. Для каждого документа будет представлена информация о его значимости, рисках и возможности использования в судебных процессах.
• Сервис для предотвращения ошибок при приеме на работу Подготовит список задач и набор документов, чтобы избежать возможных ошибок при процессе приема на работу.
• Сервис для переноса отпуска Будет полезен для оформления переноса отпуска по инициативе как сотрудника, так и работодателя в различных ситуациях. Также будет указано, возможно ли отказать сотруднику в переносе отпуска.
• Аудитор личных дел Поможет провести независимую проверку личных дел сотрудников и определить, какие документы следует оставить, а какие необходимо немедленно удалить.
• Используйте наш сервис для подбора кода выполнения функции для ЕФС-1. Введите название требуемой должности и получите соответствующий код в отчете.

Почему не подошли готовые модели

В доступных источниках имеется множество готовых шаблонов компетенций руководителей продуктов, однако ни одна из них не подходит для оценки сотрудников компании. Более того, готовые модели не являются универсальными, так как функциональные обязанности и ожидания от роли менеджера продуктов существенно зависят от отрасли, стадии жизненного цикла продукта и организационной структуры компании.

Мы пришли к выводу, что использование готовой модели без изменений невозможно. Чтобы подобранный инструмент был нам подходящим, необходимо разработать собственную модель оценки — или как минимум серьезно модифицировать одну из имеющихся.

О принципе работы над матрицей

Модель компетенций может быть разработана вариантом «от сверху книзу», с участием топ-менеджеров и HR-специалистов, при этом сами оцениваемые сотрудники могут быть вовлечены в качестве экспертов. В Департаменте разработки Контура используется обратный подход — матрица формируется внутри отдела, для оценки которого она предназначена, и ожидания стейкхолдеров передаются сверху вниз относительно роли продакт-оунера и самого инструмента (матрицы).

Мы считаем, что принцип «снизу вверх» является более эффективным. И вот почему:

1. он позволяет создать более точный инструмент оценки;
2. готовый инструмент легче внедрить, поскольку сотрудники принимали участие в его создании и относятся к нему более благосклонно.

Тем не менее, этот процесс может показаться сложным: необходимо эффективно организовать коллективную работу (прямые задачи не отнимаются у сотрудников), чтобы в результате получить качественный инструмент, который не будет выполнен бездумно или спешно.

Мы совместно разрабатываем матрицу компетенций уже во второй раз. Мы используем разные форматы: в первый раз активно прорабатывали модель во время командной поездки, а во второй раз мы растянули этот процесс на 2 месяца, чередуя общие встречи для синхронизации и индивидуальную работу. При этом принципы работы над матрицей остаются неизменными, и затраты в человеко-часах примерно одинаковы.

Как профессиональный, мы подошли к созданию матрицы с учетом ее роли в процессе лечения. Мы тщательно изучили потребности пользователей, включая руководителей и оцениваемых менеджеров, сформулировали цели и продвигались вперед, делая небольшие шаги. Мы разбили задачи на более мелкие, чтобы выполнять их одновременно, и с самого начала учли необходимое время и ресурсы для регулярного сбора обратной связи и внесения изменений в модель.

В разделе «Труд над продуктом» навыки условно расположены в порядке работы над функциями/продуктом — от расчета экономической эффективности до оценки результатов с использованием метрик.

Все навыки, связанные с качественными и количественными исследованиями, выделены в отдельный раздел. Это не означает, что исследования не имеют прямого отношения к работе над продуктом — на самом деле, таким образом мы можем постоянно поддерживать их в фокусе. У многих продакт-оунеров они включены в цели развития на ближайшие полгода.

В разделе «Управление и лидерство» находится все, что связано с взаимодействием с другими людьми: мотивация команды, наставничество, управление подчиненными. Этот раздел предназначен для высших уровней.

В рамках нашей оценки софт-скиллов мы фокусируемся на двух основных навыках: коммуникации и способности справляться с неопределенностью. Мы также учитываем умение снижать неопределенность внутри команды. От остальных важных софт-скиллов, таких как обучаемость, системное мышление и сплоченность, мы решили пока отказаться. Во-первых, мы не имеем точных методов для измерения этих навыков, а во-вторых, мы считаем, что они важны не только для роли продакт-оунера, но и для всех участников продуктовых команд. По сути, эти характеристики являются общими чертами любого сотрудника нашей компании.

У нас сейчас есть 3 уровня развития этой компетенции:

— Уровень «Джун»: сотрудник знает теорию и применяет полученные знания на уровне определенной функциональности, набора сценариев или подпродукта. Он работает под руководством наставника.

Миддл – это специалист, который применяет свои знания и навыки на уровне всего продукта. Он осуществляет подбор практик, которые наилучшим образом подходят к продукту или команде, а также активно участвует в формировании целей и стратегии развития продукта. В своей работе Миддл проявляет самостоятельность.

Cиньор – это специалист, который применяет свои знания и навыки на уровне нескольких продуктов. Он также участвует в формировании стратегии и целей для всего направления или группы продуктов. Deceiver Также Cиньор настраивает и совершенствует взаимодействие и управление в рамках группы продуктов. Кроме того, Cиньор выступает в роли наставника.

Приведем несколько примеров подробного описания каждой компетенции по соответствующим уровням.

Компетенция: учитывает экономику продукта

джуниор

• Ознакомлен с бизнес-моделью продукта.
• Понимает экономическую эффективность функций, над которыми работает.
• Может обсудить эти вопросы в отношении своего продукта во время оценочного разговора.

миддл

Все показатели уровня «джуниор», а также:

• Понимает экономическую эффективность части продукта или всего продукта.
• Рассчитывает экономическую эффективность функций.
• Понимает точки роста и развития продукта.
• Может обсудить эти вопросы в отношении своего продукта. Приводит примеры того, как он сам рассчитывал экономическую эффективность.
• Рассчитывает эффективность, решая кейс: экспертная оценка по тестовому кейсу.

Старший

Все показатели уровня «Средний», а также:

• Осознает бизнес-модель направления или нескольких продуктов.
• Способен рассчитать эффективность нескольких продуктов, межпродуктовых проектов.
• В состоянии рассчитать эффективность новых проектов в продуктах.
• Умеет определить точки роста и развития для всего бизнес-направления или большого сложного продукта.
• Способен применить эти вопросы к своему направлению.
• Получает обратную связь от руководителя направления.

Компетенция: Проводит исследования

Молодой специалист

• Обладает пониманием различия между качественными и количественными исследованиями. Умеет выбирать подходящий метод в зависимости от этапа работы над продуктом или задачей. Знаком со стратегиями (JTBD, CJM и др.) и практикует их использование. Консультируется с опытным наставником или специалистом по юзабилити для выбора подходящего метода.
• Владеет навыками формирования выборки. Обсуждает это с наставником или юзабилити-специалистом.
• Фиксирует результаты исследования, основываясь на рекомендациях и наработках юзабилити-специалиста или обсуждает форму фиксации результатов с наставником.
• Проходит обсуждение рабочих или тестовых кейсов.
• Уже проведены несколько исследований (5−10). Во время оценки можно обсудить артефакты исследований — материалы, выводы. Эксперт оценивает артефакты исследования.

Средний уровень

Показатели уровня «Младший», а также:

• Самостоятельно разрабатывает и осуществляет план исследования с адекватными сроками и последовательностью этапов. Может создавать сложные исследования, способен составить цепочку исследований верхнего уровня для решения задачи.
• Понимает, какие ресурсы могут быть использованы для проведения исследования. Согласовывает ресурсы и распределяет работу.
• Применяет как качественные, так и количественные методы; использует фреймворки в работе. Может самостоятельно выбрать метод и объяснить, почему именно этот метод подходит для конкретного исследования.
• Способен определить критерии для создания целевой выборки и принимает решение о необходимом количестве респондентов для проведения исследования.
• Собирает информацию о пользователях и их сценариях из различных источников. Самостоятельно выбирает способ фиксации результатов исследований и обеспечивает доступ команды к этим результатам.
• Проводит обсуждение рабочего или тестового случая.
• Участвовал в проведении 7-10 завершенных исследований, используя не менее трех различных методов, и принимал участие в не менее чем в 20 исследованиях. Экспертная оценка артефактов исследования.
• Получает обратную связь от команды.

Старший

Кроме того, имеет следующие показатели уровня «Middle»:

• Выступает в роли наставника по исследованиям.
• Применяет новые методы исследований или модифицирует их в соответствии с конкретными задачами и аудиторией. Вносит изменения в существующие рамки работы с учетом специфических задач.
• Гибко может изменять критерии выборки в зависимости от данных, полученных в процессе исследования.
• Обсуждение рабочего или тестового случая.
• Получение обратной связи от команды.
• Получение обратной связи от коллег, для которых он выступал в роли наставника.

Отличия от модели компетенций

Матрица компетенций и модель компетенций — это два разных понятия, которые часто путают неопытные специалисты в области кадрового дела, такие как HR. Чтобы объяснить, почему такое смешанное использование является ошибочным, давайте дадим условные определения каждого из них.

Модель — это.

В данной ситуации модель представляет собой набор качеств и навыков, умений, которые позволяют успешно выполнять свои функции и решать конкретные задачи, соответствующие его должности. Этот набор включает в себя корпоративные, управленческие, профессиональные или технические и другие способности.

Таким образом, модель компетенций используется для оценки степени соответствия условным требованиям.

Матрица — это.

Матрица, представленная в виде таблицы, включает роли и навыки, которые являются важными для достижения бизнес-целей и решения задач. Этот инструмент полезен, когда нужно сделать деловые процессы прозрачными и предсказуемыми, а также понять, как сотрудники выполняют свои обязанности. Кроме того, матрица компетенций персонала помогает определить, является ли определенный специалист перспективным или нет.

Руководители с богатым опытом против современных менеджеров

Руководители «старой школы», осознавая важность людей как ресурса и сложность их управления, традиционно используют практику разработки инструкций. При этом они не учитывают критерий «правильного (подходящего) исполнителя».

Современные руководители осознают, насколько важно перед началом оценки сотрудников оценить уровень профессионализма каждого работника и определить, как эффективно каждый специалист будет выполнять свою работу. Они с удовольствием используют матрицу компетенций.

Также есть и другие подходы. Некоторые сотрудники отдела кадров говорят о том, что сочетание модели компетенций с матрицей является эффективным. Подробно рассматривать этот вариант мы не будем. Данная тема представляет интерес для отдельной статьи.

Оцените компетенции с помощью метода 360 градусов

Доверьте оценку экспертам StartExam и определите области роста сотрудников

Как разработать матрицу

• 2 уровень — сотрудник обладает достаточными знаниями и навыками для самостоятельного выполнения операций, но может обратиться за советом к коллегам;
• 3 уровень — сотрудник полностью самостоятелен в выполнении операций и способен передавать свои знания и навыки другим сотрудникам;

Важно учесть, что матрица компетенций должна быть гибкой и подлежать регулярному обновлению, так как требования к работникам и процессам могут меняться.

1. Уровень 2: работник имеет возможность выполнять операции без постоянного контроля, но требуется периодическая проверка.
2. Уровень 3: имеется достаточная квалификация для самостоятельного выполнения определенной работы.
3. Уровень 4: сотрудник способен самостоятельно выполнять свои функции без ошибок и имеет навык обучения других.

На основе данной шкалы производится оценка компетенций каждого работника, которая затем сведена в единую таблицу.

• Рабочая сила
• Оборудование
• Инструменты

Матрица позволит определить не только уровни компетенций работников в каждой из этих сфер, но и связать их с реальными производственными показателями, такими как количество брака, отклонений, простоев, поломок оборудования и инструментов. Такая связь позволит эффективно планировать производственный процесс и принимать меры для улучшения его результатов.

• Техническое оборудование. При планировании учитываются производственные возможности, использование оборудования, время настройки и другие факторы. Возможно составить оптимальный график работы, чтобы оборудование использовалось максимально эффективно.
• Ресурсы и материалы. Система позволяет точно определить потребности в материалах и поддерживать минимальный уровень запасов, необходимый для обеспечения технологического процесса.
• Трудовые ресурсы. При планировании операций учитываются компетенции сотрудников, что позволяет назначить на каждую задачу специалиста с необходимым набором профессиональных навыков. Это способствует повышению производительности, качества и безопасности на рабочем месте, а также обеспечивает возможность быстро заменить сотрудника при необходимости.