Роль и функции объекта управления в риск-менеджменте: главные аспекты

Объект управления в риск менеджменте выполняет несколько ключевых функций. Во-первых, он помогает определить и классифицировать различные виды рисков, с которыми может столкнуться организация. Во-вторых, объект управления помогает разрабатывать и реализовывать стратегии по снижению и контролю рисков, чтобы минимизировать потенциальные угрозы и убытки.

В следующих разделах статьи мы поговорим о методах оценки рисков, об основных принципах и подходах к управлению рисками в различных сферах бизнеса, а также о важности информационной безопасности и технологий для эффективного управления рисками. Откройте для себя ключевые аспекты успешного риск-менеджмента и научитесь защищать свой бизнес от непредвиденных ситуаций.

Риск-менеджмент

Рассмотрение сущности риск-менеджмента, его функций и задач представляет собой цель данной курсовой работы. В соответствии с этой целью решаются следующие задачи: изучение сущности рисков, их классификации и способов измерения; изучение основных принципов организации риск-менеджмента в компании.

Меры управления рисками

• Разработка стратегии управления рисками: определение подходов и организационной структуры для эффективного управления рисками в организации;
• Определение рисков: выявление всех потенциальных рисков, которые могут оказать влияние на организацию или проект;
• Анализ рисков: оценка вероятности и воздействия каждого риска для приоритизации в управлении;
• Принятие решений: выбор стратегий управления рисками в зависимости от их приоритета и воздействия на организацию;
• Разработка планов по управлению рисками: определение шагов для реализации выбранных стратегий;
• Мониторинг и контроль: постоянное отслеживание рисков и эффективности принятых мер для внесения корректировок при необходимости.
• Избегание — отказ от определенных действий или решений, которые могут вызвать опасность;
• Снижение — это предпринятие мер для уменьшения вероятности возникновения рисков или снижения их воздействия;
• Передача — это переложение ответственности за управление нежелательными событиями на другие стороны, например, через страхование или контрактные договоры;
• Самоутверждение — это осознанное принятие некоторых рисков, когда потенциальные выгоды превышают возможные убытки;
• Распределение — это разделение возможных последствий между различными участниками проекта или сотрудниками.

Методы управления рисками

Один из наиболее широко используемых подходов к оценке и управлению рисками — SWOT-анализ. Этот метод позволяет оценить внутреннюю среду компании, ее ресурсы, процессы, команду и партнеров, а также внешнюю среду — рынок, конкурентов, правительственных регуляторов и технологические тенденции.

Количественный анализ позволяет оценить вероятность и влияние нежелательных событий на проект или бизнес на основе количественных данных, то есть оценить вероятность возникновения риска и степень его воздействия. В результате можно определить стоимость ущерба.

Серьезное исследование базируется на экспертном мнении и тщательном исследовании. В ходе такого анализа происходит определение возможных сценариев, их классификация по значимости, а также разработка мероприятий по снижению возможных негативных последствий.

Метод аналогии заключается в учете данных о схожих направлениях деятельности при оценке рисков определенного направления. Данные обрабатываются, выявляется взаимосвязь между планируемыми результатами деятельности и потенциальными рисками.

Метод экспертной оценки является более субъективным. Группа экспертов анализирует возможность возникновения риска и прогнозирует возможное развитие событий в будущем. Такой метод может быть использован, если фактических данных недостаточно.

Оценка рисков по шкале от 1 до 5 или от 1 до 10, известная как метод рейтинговых оценок, применяется для определения основных рисков в конкретной области деятельности и их оценки на основе имеющихся знаний и опыта по каждому критерию.

Пример работы специалиста по риск-менеджменту

Если главной задачей компании является обеспечение бесперебойного производственного цикла, то руководитель по риск-менеджменту должен сосредоточить свои усилия на исследовании причин и факторов простоев в поставках сырья, на устранении технических сбоев и на планировании каждого этапа производства.

Если компания запускает новый проект, то важно снизить риски, связанные с поставками некачественных материалов, а также обеспечить финансирование проекта в пределах выделенного бюджета.

Менеджер по управлению рисками должен быть осведомлен о наличии спроса на товар или услугу, о ценах и тарифах, о платежеспособности клиентов и партнеров, а также о деятельности конкурентов и вероятности наступления страхового случая.

Для эффективного функционирования управления рисками необходимо использовать различные типы информации: статистическую, экономическую, коммерческую, финансовую. Эта информация должна быть достоверной, актуальной, своевременной и полноценной. Надежность этих данных играет ключевую роль в принятии правильных решений в отношении рисковых ситуаций. Чем более совершенными являются методы определения и оценки риска, тем меньше его влияние на деятельность предприятия.

Следует отметить, что при оценке возможного риска важным фактором является роль человека и его индивидуального опыта: консервативно настроенный человек стремится избегать риска, аналогично поступает и специалист, неуверенный в своих навыках и профессионализме.

Необходимо учитывать, что психологическое восприятие риска может различаться у разных людей в зависимости от их решительности, нерешительности, экстраверсии и интроверсии. Важно, чтобы процесс включал обратную связь и хорошее взаимодействие между участниками, чтобы разработать эффективные модели управления рисками.

Менеджер, ответственный за управление рисками, должен понимать, что принимать положительное решение следует только в случае полного отсутствия сомнений. В случае, если есть сомнения, решение следует принимать, учитывая худшее возможное развитие событий. Важно также помнить, что реализация принятых решений может быть не полной, так как невозможно полностью устранить все рисковые факторы.

Кто управляет и чем управляют в риск-менеджменте

Риск-менеджмент включает в себя объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (того, кто управляет).

Субъект управления в риск-менеджменте представляет собой определенную группу людей, которые занимаются управлением рисками, такие как финансовые специалисты и специалисты по страхованию.

Объект управления в риск-менеджменте является самими рисками и взаимоотношениями между участниками хозяйственного процесса, такими как страхователь и страховщик, предприниматель и конкуренты и т.д.

Функции субъекта и объекта риск-менеджмента

Возможности контроля организма включают:

• Принятие решений по инвестициям с высоким уровнем риска.
• Выполнение работ по сокращению риска.
• Осуществление страхования от рисков.

Обязанности управляющего лица включают:

• Прогнозирование — предвидение различных вариантов развития событий. Это требует от риск-менеджера развитого интуитивного чутья.
• Организация — создание группы людей, работающих вместе по снижению рисков.
• Координация — согласованное функционирование всех элементов системы управления рисками.
• Контроль — проверка организации работы по снижению рисков, а также анализ результатов и степени выполнения разработанной программы.

Функции риск-менеджмента, функции объекта и субъекта управления рисками.

— Организация разрешения риска является одним из аспектов управления, к которому относится управление рисковыми вложениями капитала, работами по снижению величины риска, процессом страхования рисков, экономическими отношениями и связями между субъектами хозяйственного процесса.

— Субъект управления представляет собой совокупность действий, включающих прогнозирование, организацию, координацию, регулирование, стимулирование и контроль.

Прогнозирование является процессом разработки перспективных изменений финансового состояния объекта в целом и его различных компонентов. Оно также связано с предвидением определенных событий. Организация представляет собой объединение людей, совместно осуществляющих программу рисковых вложений капитала на основе установленных правил и процедур.

Регулирование влияет на объект управления с целью обеспечения устойчивого состояния данного объекта в случае отклонения от заданных параметров. Координация обеспечивает согласованность работы всех компонентов системы управления в отношении риска. Стимулирование направлено на мотивацию финансовых менеджеров и других специалистов к заинтересованности в достижении результатов своего труда. И, наконец, контроль представляет собой проверку организации работы по снижению уровня риска.

В сфере управления рисками отсутствуют и не могут быть готовые формулы. Но зная методы, приемы и способы решения различных хозяйственных задач, можно достичь значительного успеха в конкретной ситуации

Цели риска и его стоимость

Первым шагом в организации управления рисками является определение цели риска и цели вложения капитала в риски. Цель риска — это конечный результат, который необходимо достигнуть. Это может быть выигрыш, прибыль, доход и т.д. Цель вложений капитала в риски — получение максимальной прибыли.

Все действия, связанные с риском, всегда должны иметь четкую цель, так как отсутствие цели делает принятие решений, связанных с риском, бессмысленными. Цели риска и вложений капитала в риски должны быть ясными, конкретными и соответствующими риску и доступному капиталу.

Получение информации об окружающей обстановке является следующим важным аспектом в организации риск-менеджмента. Данная информация необходима для принятия обоснованного решения о выборе того или иного действия. Анализируя такую информацию и учитывая цели риска, можно правильно определить вероятность наступления события, включая страховое событие, выявить уровень риска и оценить его стоимость. Управление риском предполагает правильное понимание степени опасности, которая постоянно угрожает людям, имуществу и финансовым результатам коммерческой деятельности.

Для предпринимателя важно знать реальную стоимость риска, с которым связана его деятельность.

Под понятием стоимость риска следует понимать реальные убытки предпринимателя, издержки на сокращение этих убытков или расходы на компенсацию таких убытков и их последствий. Корректная оценка финансовым специалистом фактической стоимости рисков помогает ему объективно оценить возможные убытки и найти пути их предотвращения или уменьшения, а в случае невозможности предотвратить убытки обеспечить их компенсацию.

Какие существуют риски

Факторы, которые ставят компанию в состояние неопределенности, существуют в большом количестве. Их можно классифицировать и называть по-разному.

Так, согласно классификации Д. Рамсфелда, риски можно разделить на четыре категории:

— «известные известные» – риски, которые известны и могут быть измерены;

— «известные неизвестные» – риски, которые известны, но сложно измерить;

— «неизвестные неизвестные» – риски, которые неизвестны и, следовательно, невозможно ими управлять;

— «неизвестные известные» – риски, которые известны, но их значение может быть переоценено, недооценено или умышленно манипулировано.

Врачебным образом следует отметить, что риски могут быть разделены на внешние и внутренние, а также на контролируемые и неконтролируемые. Контролируемые риски представляют собой такие, на которые предприятие имеет возможность оказать влияние. К примеру, риск состоит в том, что трудовые работники испортят партию товара. Неконтролируемые риски, в свою очередь, являются факторами, которые не подконтрольны предприятию. Например, это может быть риск экономического кризиса.

Как можно охарактеризовать риск наступления кризиса в стране?

Внутренний, неуправляемый или «известный неизвестный»

Внешний, неуправляемый или «неизвестный неизвестный»

Внешний, управляемый или «неизвестный неизвестный»

Внешний, неуправляемый или «неизвестный известный»

Неконтролируемые риски

Макроэкономические являются процессы, связанные с изменением рынка. Это включает вероятность инфляции и дефляции, изменение курса валюты, изменение ключевой ставки Центробанка и другие факторы, которые могут оказать влияние на экономическое положение бизнеса.

Общественные изменения могут также повлиять на бизнес. В основном это связано с изменением уровня безработицы, преступности и миграции.

Общественные риски также относятся к изменениям в социальной инфраструктуре, такой как медицина, образование, культура и другие области.

Например, одной из причин, по которой пациенты выбирают платные клиники, является их репутация. Они представляются современными и дружелюбными по сравнению с государственными клиниками.

Следующие изменения муниципальных клиник в Москве после масштабной реконструкции означают, что преимущества платных учреждений были утрачены. Более того, правительство города активно заверяет, что в клиниках произошли изменения в подходе к посетителям, появилось новое оборудование и создалась доступная среда. Все это влияет на выбор большой части клиентов в сфере медицинских услуг. Следовательно, несанкционированные изменения общественной инфраструктуры от предпринимателей создали риск потери клиентов.

Источник информации о среднестатистической московской поликлинике до и после ремонта.

Политические действия связаны с государственной властью и изменениями геополитического климата. Они могут быть следующими:

• глобальными, например, военные конфликты;
• локальными, например, региональные выборы;
• предпринимательскими, например, санкции, введенные против определенных компаний.

Природные факторы включают катастрофы и нехватку ресурсов. С одной стороны, землетрясения, ураганы, засуха и другие природные катастрофы могут повлиять на бизнес. С другой стороны, производство может замедлиться в неурожайный сезон или из-за нехватки руды.

Контролируемые риски

Коммерческие . Повышение затрат или снижение доходов.

Внешние коммерческие риски могут возникнуть, к примеру, вследствие изменения стоимости необходимых материалов или повышения арендной платы.

Внутренние риски возникают из-за снижения спроса на продукцию, вызванного ошибками компании, и не получения запланированной выручки от продаж. Коммерческие риски возникают вследствие любых ошибок в реализации товаров, следовательно, включают в себя более конкретные: маркетинговые, логистические, транспортные, сервисные и другие.

Производственные . Сбои, ошибки или прекращение производства продукции. Могут возникнуть из-за неисправностей в оборудовании, некомпетентности или небрежности сотрудников, а также использования некачественных материалов.

Часто под понятием «производственные риски» понимают все возможные внешние и внутренние опасности, которые могут сказаться на процессе производства товаров.

В 2011 году Sky Express, авиакомпания, была лишена права осуществлять авиаперевозки в России по решению Росавиации из-за ухудшения производственных показателей. Этот факт подтвержден источником.

Имущественные риски — это потеря имущества, которая может произойти по собственной вине или в результате стихийных бедствий. В отличие от многих других рисков, этот риск можно предсказать и снизить, используя страховые услуги.

Финансовые риски — это потеря денежных ресурсов. Финансовые риски включают в себя множество других рисков, основные из которых — кредитный и риск ликвидности. Кредитный риск возникает, когда заемщик не в состоянии вернуть средства кредитору. Компания может выступать и в роли кредитора, и в роли заемщика. Риск ликвидности возникает, когда предприятие не может продать активы без убытков.

Юридические риски — это угроза административной или уголовной ответственности.

Зачастую предприниматели допускают ошибки, связанные с интеллектуальной собственностью и получением штрафов от государственных органов. Кроме того, иск на компанию может быть подан как партнером, так и клиентом.

Репутационные ошибки. Они сопровождаются ухудшением имиджа компании. В основном это происходит из-за высказываний или действий представителей компании, которые вызывают общественное возмущение. Более того, репутация бизнеса пострадает, если его продукция или рекламные материалы вызывают двусмысленную реакцию.

В 2021 году компания «ВкусВилл» опубликовала материал, который вызвал негативную реакцию среди некоторой части своей аудитории, склонной к консервативным взглядам. С целью предотвращения репутационных рисков и утраты клиентов, магазин принял решение удалить данный материал через два дня. Однако такое действие повлекло за собой возникновение второй волны неудовольствия, на этот раз со стороны либеральной аудитории. Таким образом, компания предварительно не продумала стратегию действий, и, вместо того чтобы восстановить свою репутацию, понесла ущерб в своем имидже, разочаровав обе противоположные аудитории. Источник

Последствия . Убытки, в результате применения информационных технологий. Информация может быть потеряна или повреждена при неправильном хранении или передаче, а также из-за атак хакеров или мошенничества .

Как контролировать риски

Выявляют . Специалисты по управлению рисками анализируют большой объем данных, связанных как с внешними, так и внутренними процессами. Чтобы обнаружить риски, они используют различные инструменты. Один из популярных методов — SWOT-анализ . Он включает оценку контролируемых и неконтролируемых угроз бизнесу, а также поиск возможностей для его развития.

Оценивают . Все потенциальные риски собираются в таблицу и оцениваются по различным критериям. Основная задача — определить, насколько вероятно, что угроза превратится в реальную проблему. Для этого используются различные качественные и количественные методы.

Системы автоматизированной классификации могут собирать и категоризировать типичные риски. Источник

В первом варианте оценивают риски самостоятельно либо с участием экспертов, которых приглашают. Они опираются на профессиональные знания человека, которому доверили классификацию рисков, а также на анализ предыдущего опыта компании. Для этого находят аналогичные угрозы в прошлом и оценивают, какой ущерб они причинили бизнесу.

Количественные методы основаны на цифрах и сложных математических расчетах. Это помогает определить, как сильно выявленный риск повлияет на ключевые показатели компании. Например, качественный анализ показал, что угроза может значительно повысить цену продукта. С помощью количественного анализа определяют, какой фактически может стать стоимость продукта и как это повлияет на объем продаж.

Когда проведен анализ потенциальных рисков, они ранжируются по уровню возможного ущерба, который они могут нанести организации. Затем каждая угроза обрабатывается последовательно.

Для врачей очень полезным инструментом является карта рисков, которая позволяет визуализировать и определить приоритеты в сложных ситуациях. Самые серьезные проблемы будут расположены в нижнем правом углу карты, а те, которые можно решить позже, в верхнем левом углу.

Риск-менеджеры применяют различные методы. Все эти методы можно разделить на четыре категории:

1. Избежание. Здесь строится стратегия, при которой компания старается избежать рискованной ситуации. Например, если продукты оказываются опасными, они полностью меняют технологию производства. Ведь такой риск может вызвать серьезные последствия, включая уголовную ответственность и банкротство компании.
2. Снижение. Выбирают стратегии, которые позволяют уменьшить возможность наступления опасности. Например, не вкладывают все запланированные средства в рискованный проект, а лишь часть. Остальные средства инвестируют в ценные бумаги и акции. Такой подход способствует диверсификации риска.
3. Распределение. Делегируют ответственность за риск другим лицам. Например, заключают договор с рекламным агентством, которое получает вознаграждение только при достижении результата. Это позволяет избежать затрат на неэффективные методы продвижения.
4. Принятие. Учитывают риск при планировании дальнейшей работы и включают расходы на его последствия в бюджет. Например, заранее выделяют средства на поддержание производства в случае нехватки сырья.

В 1999 году компания Excite приняла решение обходить стороной: она отказалась покупать тогда еще не очень известный Google за 750 тысяч долларов. Сегодня Google оценивают в более чем триллион долларов. Источник

Изучают эффективность работы . После реализации выбранного плана в процессе собираются все данные, которые помогут оценить его эффективность.

Важно заранее заметить, что показатели могут не соответствовать задуманному, и вовремя изменить стратегию.

На основе собранных данных создаются базы данных и подробные руководства, чтобы в будущем иметь готовые планы по предотвращению типичных рисков для компании. Это помогает оптимизировать работу.

Если придется несколько раз изменить выбранную стратегию для решения проблемы в первый раз, то в будущем уже будет известно, какими инструментами стоит воспользоваться.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА

Сущность деловой сферы заключается в том, что для ее реализации требуется постоянное выполнение достаточно многочисленных управленческих работ, которые принято называть управленческими функциями. Со времен А. Файоля в этот список включается выполнение задач по обеспечению безопасности.

Функции выполняются в каждой организации в любой отрасли в любое время: это объективная потребность и объективная реальность. В настоящий момент потребность в предупреждающем, профилактическом, предварительном управлении фирмой преобразует функцию безопасности в организациях в функцию интегративного риск-менеджмента.

Все руководители ведут эту деятельность, однако они не всегда осознают это так же, как некоторые не осознают, что говорят прозой. Наша цель — выявить объективную структуру данного комплекса работ, и мы пришли к выводу, что функция риск-менеджмента является сложной и может быть представлена в графической модели. Давайте рассмотрим блоки графической модели, начиная с проектирования службы риск-менеджмента.

Как упоминалось ранее, в формальном или фактическом, осознанном или неосознанном виде управление рисками в компаниях выполняется постоянно. Нет другого пути, поскольку суть бизнеса заключается в том, чтобы принять риск с ожиданием приемлемого вознаграждения. Управление рисками компании развивается вместе с самой компанией.

Ранее было сказано, что уровни рисков зависят от циклов, происходящих в организации. Молодой организации, которая развивается с нуля полным циклом, изначально нечего особо ценного терять. Часто поэтому риск-менеджмент осуществляется только как элемент личной предусмотрительности ее руководителя (стадия 1 «Традиционное управление бизнесом»). В какой-то момент в конце стадии 1 руководство организации осознает необходимость формализации регулярной службы риск-менеджмента. Независимо от конкретных обстоятельств этого осознания, основой его является достижение организацией определенного уровня зрелости бизнеса и накопление значительных ценностей, которые могут быть потеряны в силу каких-либо обстоятельств.

Таким образом, руководство компании осознает необходимость более систематического подхода к управлению рисками. На стадии запуска проекта разрабатывается формальный процесс, который превращает функцию управления рисками в формальный отдел, включенный в организационную структуру компании.

Создание отдела по управлению рисками (ОУР) — это не акт, а процесс, основанный на современных стандартах и требованиях к данному виду деятельности.

Сначала составляется меморандум о намерениях, назначается ответственный высший руководитель-куратор и руководитель проекта, составляется устав проекта и формируется проектная группа с соответствующим статусом и ресурсами, затем формулируется бизнес-план и проектной группе выдается техническое задание. В качестве основы для этой работы наиболее подходит международно признанный американский национальный стандарт ANSI/PM1 99-001-2004 «Свод знаний по управлению рисками». Проект определяется как ограниченное во времени усилие по созданию уникального продукта или услуги, как правило, с ограничениями и рисками, связанными с материальными и временными ресурсами, а также с параметрами конечного результата. Управление проектом включает набор принципов и технологий, используемых для направления деятельности участников проекта и контроля графика работ, затрат и рисков с целью удовлетворения конечных потребителей создаваемого продукта или услуги. Разработанный и развиваемый Институтом управления проектами (Project Management Institute, PMI) «Свод знаний по управлению проектами — Project Management Body of Knowledge (PMBOK)» определяет следующие области знаний, необходимые для управления проектом.

Стандарт PMBOK постоянно развивается: его пятая версия была опубликована в 2013 году. Опыт, накопленный за последние 30 лет, показывает, что структура совокупности знаний по управлению проектами стабильна и может служить основой для разработки необходимых стандартов. Эта устойчивость является важным научным достижением и теоретической основой для дальнейшего расширения знаний о проектах и их управлении.

Однако содержание отдельных составляющих требует более детального изучения и дополнения. Например, внимательное изучение раздела «Риски» показывает, что авторы данного формата слишком упрощают вопросы риск-менеджмента, сводя его к избеганию и снижению рисков. В то же время другие исследователи указывают на гораздо большее количество инструментов, которых может быть до 50. Несмотря на это, этот устоявшийся формат, который быстро набирает популярность среди профессионалов со всего мира, позволяет стандартизировать различные характеристики проектов.

Таким образом, первоначальное создание формального отдела риск-менеджмента начинается с осознания необходимости руководством пройти через предпроектную диагностику для инновационного проекта, запуска и настройки организационного механизма стандартной функции управления, а также перехода на рутинные процедуры управления рисками. Один из первых шагов вновь созданного отдела — назначение ответственных по риск-менеджменту во всех подразделениях компании и формирование рабочих групп на всех уровнях иерархии управления, включая географически или функционально автономные зоны. Параллельно проводится формирование организационно-распорядительной документации и плана работы на указанный период, установленный руководством. В дальнейшем система работает и развивается по циклу от систематической текущей диагностики и мониторинга рисков к выявлению потребностей в развитии риск-менеджмента, на основе которых проводятся специальные проекты развития.

Этапы в развитии управления рисками организации

Структура системы риск-менеджмента

Управление рисками – это концепция, объединяющая различные методы и приемы для анализа, обнаружения и контроля опасностей. Структура системы управления рисками представляет собой следующую схему:

1. Правовое регулирование является неотъемлемой частью любой системы. Поэтому нормативные основы занимают ведущее положение в управлении рисками.
2. В зависимости от отрасли и специфики деятельности предприятия, определяются направления системы, то есть объекты, которые требуют постоянного контроля.
3. Также важно предугадать возможные риски и разработать план по их предотвращению или смягчению.
4. Анализ – это одна из составляющих системы управления рисками. С его помощью выявляют риски и разрабатывают стратегию по их устранению.
5. Основание структуры — это обеспечение контроля над порядком управления рисками, осуществлением задач, достижением целей и выполнением функций системы.

Управленческую структуру риск-менеджмента возглавляет руководитель совета директоров или генеральный директор. Он утверждает стратегию и порядок управления, а также определяет оптимальный уровень рисков и оценивает деятельность отдела по риск-менеджменту.

На тактическом уровне иерархической структуры находятся страховой и инвестиционный комитеты, а также коллегиальный орган по управлению рисками. Их обязанности включают:

• разработку рекомендаций по управлению системой;
• установление пределов;
• утверждение форм отчетности;
• рассмотрение заявок и принятие решений о специфических рисках.

На третьем этаже находится отдел риск-менеджмента и подразделение внутреннего аудита. Завершает структуру операционный уровень, на котором расположены владельцы рисков. Их обязанности включают анализ опасностей и предоставление отчетности.

Порядок создания системы управления рисками

Создание системы управления рисками в компании происходит в следующем порядке:

1. Разработка документации, которая регулирует систему. Вся работа в компании должна соответствовать принципам законности и правильности, то есть не нарушать действующее законодательство и выполняться в соответствии с ранее разработанными стандартами.
2. Определение исполнителей и заказчиков для создания структуры. Важно разработать четкую организационную структуру, найти ответственных лиц и исполнителей.
3. Анализ возможных угроз, составление карты рисков. Крайне важно определить, какие риски являются наиболее вероятными для компании. Для этого создается специализированный справочник, в котором указываются методы обнаружения динамических опасностей и способы их преодоления.
4. Разработка стратегии управления рисками. После выявления основных угроз необходимо разработать четкий план по их преодолению, смягчению или поглощению.
5. Создание методов контроля и оперативного реагирования на риски.

После разработки структуры управления рисками и ее официального утверждения можно приступать к внедрению системы управления опасностями на практике.

Функциональная структура РМ

В данной статье представлено более подробное обсуждение функций риск-менеджмента, которое основано на изучении подсистемы управления рисками предприятия. В целом, функции, выполняемые в рамках этой подсистемы, представляют собой функциональную структуру риск-менеджмента.

Подсистема управления рисками состоит из объекта и субъекта управления. В качестве управляемого объекта выступает предприятие (организация), его экономические взаимоотношения с другими хозяйствующими агентами, сотрудники предприятия, действующие технологические процессы и информационные потоки. Управляемой переменной является расчетная величина, которая характеризует воздействие риска.

Подразделение или сотрудник предприятия, пользующийся услугами профессиональных консультантов, является субъектом управления. Они получают информацию и разрабатывают управляющие воздействия для снижения риска или удержания его в пределах допустимого.

Функциональная структура риск-менеджмента включает два уровня — исполнительный и координирующий. Общая схема функциональной структуры риск-менеджмента показана на рис. 1.

На исполнительном уровне осуществляются две основные функции: постоянный контроль риска функционирования предприятия и управление риском, связанным с процессом принятия решений на предприятии и коррекцией нежелательных событий. Функции исполнительного уровня.

Рис. 1. Схема управления рисками предприятия (организации)

Гарантируют выполнение определенных процедур анализа и оценки рисков в процессе реализации уже принятых при подготовке новых значимых для предприятия решений.

Функция контроля над воздействием рисков в процессе функционирования предприятия предназначена для определения тенденций нежелательного развития событий (НРС) с целью последующего предотвращения отрицательных последствий, к которым может привести НРС в результате уже принятых решений или неконтролируемых изменений во внешней экономической среде предприятия. Суть этой функции заключается в своевременном обнаружении (предупреждении) значительного изменения воздействия риска и определении его причины.

Функция управления рисками при разработке решений связана с осуществлением процедур анализа рисков в процессе подготовки стратегических, тактических или оперативных решений. Осуществление этой функции риск-менеджмента позволяет оценить изменение воздействия риска и выявить факторы риска, действие которых станет более вероятным или значимым в результате принятия решения. На основе такого анализа заранее могут быть разработаны мероприятия, направленные на устранение или снижение отрицательных последствий проявления воздействия риска. Также может быть рекомендовано отказаться от предлагаемого решения как неоправданно рискованного. Однако данная функция активизируется при выполнении функции «контроль над воздействием рисков в процессе функционирования предприятия» и выявлении исходных условий нежелательного развития событий для разработки соответствующих корректирующих действий или предотвращающих мероприятий.

На согласовательном уровне осуществляется согласование направлений деятельности и работы всех звеньев системы управления риском в соответствии с целями предприятия (организации). Создание системы управления рисками связано с выполнением функции «согласование процессов управления рисками».

При выполнении этой функции необходимо:

• • указать сроки выполнения работ, форму и объем представления результатов;
• • определить состав и порядок выполнения работ по анализу и оценке риска;
• • подготовить необходимую нормативную и справочную информацию;
• • собрать актуальную информацию;
• • запустить процесс разработки мер по снижению негативного воздействия риска;
• • Представить разработанные предложения руководству предприятия и после их одобрения провести мероприятия, направленные на уменьшение негативного воздействия рисков.